بررسی ها نشان می دهد که از اواسط دهه 1980میلادی، درگیرسازی ذینفعان[1] برای تحقق اهداف سازمانی و یافتن راه کارهایی برای مواجهه با چالش های مشترک نظیر؛ کسب آگاهی راجع به یک موضوع خاص، بهبود عملکرد سازمان، مسائل محیط زیست و همچنین تلاش برای توسعه و استفاده از فرصت ها و ارزش های ایجادشده برای سازمان و حامیان متعددش از طریق فرآیندهای درگیرسازی ذینفع، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است(گل دار  وهمکاران،1396).

توجه به انتظارات ذی نفعان کلیدی در برنامه امری اجتناب ناپذیر است. اما میزان نقش این امر در کل فرآیند و نتایج قابل بحث است. نوع ماموریت سازمان مورد بررسی هم در میزان دخالت دیدگاه های ذی نفعان موثر است. در یک سازمان دولتی ،انتظارات ذی نفعان به خصوص سازمان فرا دست، نقشی کلیدی در کل برنامه خواهد داشت. اما در یک بنگاه مادر اولویت دهی به انتظارات به همراه شرایط بازار و کلان انجام می شود. شرکت مادر به انتظارت سهام دار مانند بازدهی سرمایه و مقبولیت اجتماعی می پردازد. سایر سطوح میزان امکان تحقق انتظارات را درپی تحلیل استراتژیک مشخص می نمایند و پس از حصول برنامه به تحقق آنها اهتمام می کنند. رویکرد تحلیل ذی نفعان ابتدا توسط فریمن بیان گردید. سپس الگوهای مناسب آن توسط دیگران توسعه یافته است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
CSM.ALL.STAKEHOLDERS.MODELS.VFZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارر

لفظ “استراتژيك” در خود مباني و مفاهیم خاصی را ملحوظ نموده است و اين امر رعایت بعضی از اصول و مفروضات برنامه‏ريزي را القا مي‏نمايد. لفظ استراتژيك بیشتر از همه نگرش سیستم باز را مطرح مي‏نمايد. در این نگرش هر سازمان همانند يك سيستم باز مطرح می‌شود و مدیران را متوجه ابعاد محیطی به خصوص‏ محيط‏هاي رقابتی و كلان و تغييرات آنها در حال و آتی مي‏نمايد. از این جهت، استراتژي را می توان ابزاری دانست که مسير حرکت براي بهره‏گيري از شرايط مذکور را فراهم می آورد.

واژه “تحول” به جنبه تمایل و تعهد برای بهبود شرایط سازمان و حرکت هماهنگ همه حوزه های سازمان به خصوص کارکنان و مدیران از وضع مناسب موجود به سوی موقعیت مطلوب اشاره دارد. تحول حرکت از خوب به عالی را تداعی می کند.

در کنار آن، موضوع تغییر سازمانی اولا به مفهوم حرکت از وضعیت نامناسب به سوی موقعیتی مناسب است و ثانیا به جنبه هایی خاص از جمله رفتار منابع انسانی ،فراهم آوردن زمینه تغییر و به خصوص مقاومت در مقابل تغییر تاکید و توجه دارد. می توان گفت که در تحول نگاه به استفاده بهتر از شرایط بیرونی است درحالی که در تغییر رویکرد شرایط درونی و حل مشکلات درونی شرکت مد نظر است. بنابراین، در الگوی جامع مدیریت استراتژیک، بیشتر واژه تحول[1] کاربرد دارد. اما ممکن است شرکتی در وضعیت افول شدید باشد و علت آن هم استفاده نادرست از منابع شرکت در مقابل شرایط بیرونی شناسایی گردد.

در این حرکت به سوی وضع مطلوب، نگرش افراد تدوین کننده و مجریان برنامه نقشی اساسی دارد. لفظ نگرش به دنبال القاء اين نکته است كه برنامه صرفا ً‌مكتوبات و مستنداتي بي‏روح نیستند، بلکه با توجه به آنها، مدیران عالی در پی ایجاد درك و پذیرش تغيير و تحول در شرايط سازمان مورد نظر هستند. بنابراین، مدیران عالی شرکت بایستی ضمن مشخص کردن اهداف فرآیند به لحاظ الگوی تغییر، بستر لازم شامل شیوه توانمند سازی، ساختار و روش های مناسب را فراهم آورند. در مبانی و نظریات مدیریت به این مبحث در حوزه مدیریت تغییر[2] توجه شده است.

[1] -Transformation

[2] -Change Management

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
CH64.TISTAM.STRATEGY SCHOOLS.VFZRI TUSTAM.STRATEGY SCHOOLS.VFZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارر

هربرت فوکس  معتقد است که «فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را بطور مفید و بدیع حل کند.»؛ اریک فروم  نیز معتقد است «خلاقیت توانایی دیدن (آگاه شدن) و پاسخ دادن است». به این ترتیب بنظر می رسد کایزر  تعریف عمومی تری نسبت به خلاقیت بدین شرح ارائه کرده است؛ «خلاقیت عبارتست از بکارگیری تواناییهای ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید». نوآوری ایده ها را  با زندگی همراه نموده و به عنوان یک پدیده حاضر در همه شئونات حیات جلوه نمایی می کند. نوآوری به معنای کاربردی ساختن افکار و ایده های نو و تازه است(http://athir.blogfa.com/post/3230)

هیچ شکی نیست که در دنیای امروزی خلاقیت و به خصوص نوآوری حرف اول را در رشد و بقای یک شرکت می زند. به راستی جایگاه مدیریت خلاقیت و نوآوری از برنامه ریزی و تعیین سیاست های کلی و اجرایی گرفته تا ارزیابی عملکرد و درنهایت بازخور برای اصلاح و بازنگری نتایج در یک بنگاه مادر کجاست؟

اگر جایگاه سازمانی این مبحث را حوزه تحقیق و توسعه بدانیم، بنگاه های بزرگ درسطح جهان این هسته را به صورت کاملا متمرکز شکل داده اند. در توجیه این امر به ترکیب و یکپارچه نمودن نتایج همه کسب و کارهای متنوع در واحد تحقیق و توسعه و به خصوص هم افزایی تاکید دارند.

به هرحال، نمی توان یک جواب قطعی به این سوال داد. اما درسطح کشور، مناسب است تا در برنامه شرکت مادر اهداف و جهت گیری های لازم دیده شود و هلدینگ تخصصی مسئولیت اجرا و یا نظارت برآن را به عهده داشته باشد و ارزیابی از نتایج در سطح هلدینگ تخصصی و مادر به صورت دوره ای انجام گیرد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارر

رویکرد به فرآيندي اطلاق می شودکه سازمان براي توسعه برنامه استراتژيک خود با آن کار مي کند. جنبه کلیدی برنامه ریزی استراتژیک ارتباطی است که بین ذی نفعان کلیدی درون سازمان برای توسعه و اجرای یک برنامه استراتژیک ایجاد می شود.

مدل های مختلفی برای برنامه ریزی استراتژیک و هزاران تکرار از این مدل ها وجود دارند. فرایند برنامه ریزی استراتژیک مورداستفاده ، به نوع و اندازه سازمان و افراد درگیر بستگی دارد. یکی از سوالات مهم در استقارا مدیریت استراتژیک در شرکت این است که کدام مدل یا تغییرات در یک مدل واقعا در اختیار تسهیل کننده و شرکت کنندگان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است.

رویکردها یا مدل های ارائه شده برای برنامه ریزی استراتژیک توسط محققان شباهت زیادی به هم دارند. صاحب نظری پنج رویکرد برنامه ریزی استراتژیک زیر را ارائه کرده است:

  • مدل پایه ای یا اساسی
  • مدل مبتنی بر هدف یا موضوع
  • مدل همراستایی
  • مدل برنامه ریزی بر پایه سناریو
  • مدل ارگانیک یا خودسازمان دهنده

دیگران نیز دسته بندی های متفاوتی را برای رویکرد به برنامه ریزی ارائه داده اند. شرح انواع رویکردها را می توانید در فایل پیوست مطالعه نمایید.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.APPROACHES TO PLAN.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارر

از ابتدای شکل گیری ادبیات و مبانی نظری مرتبط با برنامه ریزی استراتژیک تا کنون صاحب نظران با توجه به ضرورت شرایط زمانی و دیدگاه و تجربه خود به جنبه ای از فرایند توجه و تاکید داشته اند. مینتزبرگ این نظریات را در قالب ده مکتب جمع بندی نموده است. مفروضات و چارچوب این مکاتب همانند دو سوی یک طیف است. یک سر طیف به روش های عینی و تدوین برنامه بر مبنای تحلیل کمی شرایط تاکید می کنند و در آنسوی طیف صاحب نظران به دانش افزایی و کسب شناخت ونگرش نیروی انسانی توجه دارند. در بدو برنامه ریزی در شرکت، بایستی مشخص گردد که چه انتظاراتی از استقرار فرایند مدیریت استراتژیک داریم.

دیدگاه نگارنده بر ترکیبی مناسب از هر دو جهت است. هم برنامه ای حاصل از تحلیل استراتژیک تدوین گردد وهم کلیه مدیران و کارشناسان در تمام سطوح تفکر استراتژیک را درک کنند و در جریان فعالیت های روزمره  به آن عمل نمایند. درضمن، دیگر سطوح سازمانی هم از کم وکیف برنامه اطلاع یابند وهم پذیرش مناسبی در آنها ایجاد گردد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
CH64.TISTAM.STRATEGY SCHOOLS.VFZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-24-1- شرح موضوع
هدف مداری درجه ای است که فرد یا سازمان بر وظایف و نتایج نهایی آن کارها تمرکز می کند. هدف مداری قوی از تمرکز بر روی اهداف حمایت می کند به جای اینکه بر وظایف و چگونگی تأثیر آن کل شرکت توجه کند. سازمان ها با رویکرد هدف مداری ، قادر خواهند بود با دقت در مورد اثرات رسیدن به هدف و همچنین توانایی تحقق آن هدف خاص با منابع و مهارت های فعلی قضاوت کنند.
در سطح استراتژیک ، سازمان ها سعی می کنند از بیانیه های چشم انداز و صلاحیت های اصلی خود استفاده کنند تا در هر کجا امکان پذیر است هدف محور باشند. کسب وکارها با فقدان هدف محوری می توانند با مشکلاتی روبرو شوند. توانایی کسب وکار برای متنوع سازی فعالیت در بازارهای مجاور واحتمالا سودآور می تواند برای کسب و کار موفق وسوسه انگیز باشد. با این حال ، سازمانی با جهت گیری هدفمند ، تمرکز خود را در مورد آنچه در ابتدا خوب بوده و مشتریان خود اکنون انتظار دارند ، متمرکز می کند.
در رویکرد مسئله محور تلاش براین است تا سوالاتی مطرح وبررسی گردد که نیاز درخواست کننده را برطرف نماید. اما در فرایند تصمیم گیری استراتژیک به ندرت بر این رویکرد تاکید می گردد. به عنوان نمونه، برای برنامه ریزی برای حل مشکلات زیست محیطی را می توان از این رویکرد استفاده نمود.
1-1-24-1- ابعاد مشکل ساز
شرح فوق تا حدی دو رویکرد را تشریح نمود. اما این سوال مطرح می شود که برنامه ریزی استراتژیک با کدام رویکرد تدوین واجرا می شود. بدیهی است که اساسا برنامه ریزی استراتژیک هدف محور است.
حال با توجه به اینکه تدوین برنامه تا ارزیابی آن مدت زمانی حداقل یک سال طول می کشد، ضمن اینکه شرکت مشغول فعالیت های روزمره خود است، اگر در طول این مدت واحدهای اجرایی با مشکلاتی مهم روبرو شده که نیازمند تصمیم گیری استراتژیک باشدکه در برنامه دیده نشده است ویا هنوز برنامه تدوین نشده است،چه بایستی انجام داد؟
چنین مواردی ایجاب می کند که رویکرد تلفیقی درکل فرآیند مدیریت استراتژیک دنبال گردد. براین اساس، سازوکاری ایجاد می گردد تا جریان اطلاعات از پایین به بالا و به مراجع تصمیمات استراتژیک انتقال یابد تا برای موضوعات ومشکلات مذکور راه حل های موقت ودائم همراستا با برنامه دیده شود.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-23-1- شرح موضوع
در گذشته مدیران بر اساس یک فرض دو گانه عمل می کردند: اینکه آینده تا حد زیادی مانند گذشته است ( بنابراین اهداف می توانند بر اساس پیش بینی های دقیق تعیین گردند). از آنجایی که این فرض دیگر معتبر نیست این مطلب اهمیت پیدا می کند که راه هایی توسعه یابد که مدیران را قادر سازد تا علیرغم اینکه نمی توانند آینده را به دقت پیش بینی نمایند به نتایج بهتری دست یابند.
در حالی که ممکن است تفاوت کمی بین پیامدهای برنامه ریزی استراتژیک و بهترین برنامه ریزی بلند مدت وجود داشته باشد، اما در عمل دارای تفاوت های اساسی هستند .
به نظر مک کون در برنامه ریزی بلند مدت اهداف و پیش بینی ها براساس فرض ثبات سازمانی است. در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود.
برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیت ها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می کند بلکه چارچوبی برای ساختار دهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاری ها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ارائه می کند(آقازاده ،1383).

جدول شماره1 : تفاوت برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت

موضوع برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی بلند مدت
فرضیات سیستم باز است و همانطور که جامعه تغییر می کند سازمان نیز باید تغییر کند. سیستم بسته است برنامه های کوتاه مدت و طرح ها در داخل آن سیستم تدوین و توسعه می یابد.
تمرکز روی فرآیند برنامه ریزی تعیین ماموریت، رسالت، محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزش کار کنان جامعه است. طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است.
برنامه ریزی توسط گروه کوچکی از برنامه ریزان و شرکت گسترده افراد ذینفع صورت می گیرد. اداره بخش برنامه ریزی یا افراد متخصص و حرفه ای صورت می گیرد.
تصمیم گیری بر اساس تمایلات و روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد. بر اساس اطلاعات موجود صورت می گیرد.
تاکید روی تغییرات درون سازمانی روش های برنامه ریزی و برنامه ریزی درون سازمانی و برون سازمانی تغییرات و روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد.
آینده نگری سوال می کندچه تصمیماتی بر اساس درک موقعیت پنج سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ می شود. براهداف دراز مدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال آینده تمرکز دارد.
 

استوار است بر اساس

تصمیم گیری خلاق و بصیرت آمیز این که چگونه سازمان را بر اساس محیط در حال تغییر آینده هدایت کرد و کدام فرآیند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و پیش بینی آینده است و می تواند بر اساس توافق همگانی عمل کند. مجموعه ای از اطلاعات مرتبط به هم و مفصل سازمانی و برنامه واحدهای مختلف سازمانی و نمایندگی های مربوطه و توانایی بودجه های جاری
فرآیند برنامه ریزی به صورت از بالا به پایین و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک سازمان صورت می گیرد. فرآیندی از پایین به بالا و در سطح پایین سازمان صورت می گیرد.
نوع بازدید با در نظر گرفتن بهترین و بدترین حالت سعی در برنامه ریزی واقع بینانه تری دارد. برنامه ریزی بلند مدت تا حدود زیادی خوشبینانه است.
تغییر پذیری از آنجا که با دید کلی و یکپارچه به مسائل نگاه می کند تغییر پذیری کمتری داشته هماهنگی و سازگاری بیشتری با برنامه های جزیی تر ایجاد می کند. فرآیند برنامه ریزی بلند مدت به ندرت ثابت می ماند و کمتر با برنامه های جزیی و انفرادی هماهنگ می شود.
گرایش بر برنامه ریزی و هدف گذاری کیفی و انعطاف پذیر است. برنامه ریزی و هدف گذاری کمی است که انعطاف پذیری و شرایط واقع بینامه کمتری دارد.

با وجود آن که هر دو برنامه بر سازمان و آن چه سازمان باید برای بهبود عملکرد خود انجام دهد تاکید دارد در عمل این دو نوع برنامه از چهار نظر بنیادی با یکدیگر تفاوت دارند :
الف – برنامه ریزی استراتژیک با مسایلی که جنبه سیاسی یافته اند، تناسب بیشتری دارد ولی برنامه ریزی بلند مدت بیشتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آن ها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.
ب- برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روند های جدید، رویداد ها و وقفه هایی در روند مورد بحث و بروز غافل گیری های گوناگون را دارند؛ در حالی که برنامه ریزان بلند مدت براین فرض تمایل دارند که روند های جاری، تا آینده ادامه خواهد داشت.
پ- چون راهنمای برنامه ریزان استراتژیک اغلب، دورنمای موفقیت (شکل مطلوب سازمان) است برنامه های استراتژیک غالباً نمایان گر تغییرات کیفی است. در صورتی که طرح های بلند مدت نوعاً قیاس و استنباطی از وضع موجود هستند و اغلب در قالب هدف هایی مطرح می شوند که نمایان گر روند های جاری هستند.
ت- برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر از برنامه ریزی بلند مدت جهت گیری عملیاتی دارد و مجموعه متنوعی از تصمیم ها و اقدام ها را در نظر می گیرد. برنامه ریزان این نوع از برنامه امکان دارد برای رسیدن به دور نمای موفقیت، استراتژی های مختلف را تعقیب کنند. در حالی که برنامه ریزان بلند مدت در یک خط تصمیم گیری و اقدام واحد گرفتار می شوند. مدل ها و رویکردهای مختلف موجود در این زمینه در پیوست شماره آمده است.
1-1-23-2- جنبه های مشکل ساز
اگر بپذیریم که محیط سازمان می تواند در طیفی از ثبات،یکنواختی ،ایستایی وحامی تا تلاطم،متنوع ،پیچیدگی و دشمنی قرار گیرد،آنگاه برنامه ها بایستی در طیفی از بلند مدت تا انعطاف پذیر شکل گیرد و دراین میان برنامه استراتژیک معرفی شده در ادبیات امروزه جایی در وسط طیف مذکورقرار می گیرد.
در واقع، چارچوب و رویکردهای موجود به برنامه ریزی استراتژیک به انعطاف پذیری فقط اعتقاد دارند ولی در واقعیت، برنامه پس از تدوین نمی تواند آنقدر انعطاف پذیر باشد که با تغییرات شدید ودائم شرایط محیطی همراه شود. برای همراه شدن با انتظارات محیطی بایستی الگویی طراحی شود که امکان تغییر وتحول(حداقل با طراحی سناریوهای مختلف) در برنامه در کلیه سطوح فراهم باشد. این امر هنگامی امکان دارد که برنامه جامع ویکپارچه باشد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-20-1- تعریف و مفهوم
تعدادی از تعاریف ارائه شده برای برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:
برنامه ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژی های مناسب جهت دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می گردد.
برنامه ریزی استراتژیک تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که سمت گیری فعالیت های یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوبی قانونی شکل می دهد.
برنامه ریزی استراتژیک عبارتست از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی. بنابراین،تفاوت برنامه ریزی بلند مدت با برنامه ریزی استراتژیک تنها در لفظ ” محیط رقابتی و حیاتی ” خواهد بود. فرآیند تصمیم گیری در باره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی استراتژیک می نامند.
1-1-20-2- جنبه های مشکل ساز
نکته قابل توجه در تعاریف متعدد این است که هر صاحب نظر وظایف وماموریت های محدد وخاصی را برای برنامه ریزی استراتژیک در نظر می گیرد. سیر تکامل نظریات مدیریت استراتژیک موجب شده است که بعضی از تعاریف با نیاز امروزی منطبق نباشد. به تعریف زیر توجه نمایید:
برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات برای فراهم آوردن زمینه وبستر،تعیین الگوها ومدل های لازم وفرآیندهای پردازش ورودی ها به نتایج مبتنی برشرایط تحت عنوان عناصر استراتژیک(چشم انداز،ماموریت، هدف،استراتژی و…) برای رسیدن به موقعیتی مناسب یا مطلوب در شرایط داخلی و با توجه به مقتضیات و الزامات محیط های کلان و رقابتی است.
1-1-21- تفاوت برنامه استراتژیک و استراتژی چیست؟
1-1-21-1- شرح موضوع
درحالی که برنامه استراتژیک مجموعه ای مستند ومدون از عناصر استراتژیک مانند چشم انداز، ماموریت ،ارزش ها،…. تا عملیات مورد نیاز برای تحقق اهداف واستراتژی ها است،استراتژی صرفا بیان یک تصمیم در یک نقطه زمانی برای کسب موقعیت مورد نظر با توجه به جمیع شرایط برون ودرون سازمانی است.می توان اینگونه گفت که استراتژی یکی از انبوه تصمیمات موجود در برنامه برای تحقق انتظارات ذی نفعان سازمان است.
بسیاری از صاحب نظران بر غیرفرآیندی بودن استراتژی تاکید دارند. استراتژی اثر بخش با کشف فرصت های استراتژیک آغاز می شود و با از بین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز از بین می رود. این دوران ممکن است کوتاه حتی کوتاه تر از برنامه سالیانه باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت، سالیان دراز به طول انجامد.
در این رویکرد، سازمان در عین حالی که برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی کرده است “A” ، برای تشخیص فرصت های استراتژیک نیز فعالیت می کند ” B ” وهرگاه این فرصت درک شد “C ” استراتژی برای به فعلیت رساندن منابع بالقوه در فرصت، فعال می شود و در صورت موفقیت وحصول اثر بخشی، سازمان در سطح کاملاً متفاوتی از گذشته به کار می پردازد.
1-1-21-2- ابعاد مشکل ساز
در ابتدای توسعه نظریات در خصوص مدیریت استراتژیک، محور کلیدی در بیان نظریه، صرفا استراتژی بوده است. به مرور مبحث برنامه ریزی استراتژیک محور قرار گرفته است. اکنون کل فرآیند برنامه ریزی، اجرا، نظارت وکنترل وارزیابی تحت عنوان مدیریت استراتژیک پذیرفته شده است. اما هنوز هم هر سه دسته نظریات فوق، طرفداران خود را دارد.
براساس چارچوب این کتاب، بایستی پذیرفت که استراتژی صرفا یکی از مجموعه خروجی های برنامه ریزی استراتژیک تحت عنوان عناصر استراتژیک مانند اهداف،استراتژی ها ،خط مشی ها و… برای کسب موقعیت مناسب است.
1-1-22- تفاوت برنامه و برنامه ریزی چیست؟
1-1-22-1- شرح موضوع
برنامه بیان روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرآیند برنامه ریزی است؛ اما برنامه ریزی یک فرآیند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه یابد. برنامه ها تهیه شده و اجرا می گردند و نتایج آنها برای برنامه های جدید و در طول فرآیند برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرند.
هر سازمان با توجه به مقتضات خود وبا استفاده از رویکرد وابزاری خاص ،بیانی واضح،مکتوب و مشروح از مقاصد و اهداف وبه طورکلی ارکان جهت ساز خود را درقالب سندی ارائه می دهدکه به آن برنامه گفته می شود. به مجموعه ای از رویکرد،مدل ،فرآیند وروش مورد استفاده برای تعیین عناصر جهت ساز وتعیین برنامه سازمان، برنامه ریزی گفته می شود.
1-1-22-2- جنبه های مشکل ساز
رویکرد سنتی و رایج بیان می دارد که استراتژی تدوین می گردد وبرنامه مجموعه ای از فعالیت ها واقدامات برای رسیدن به استراتژی است. این امر باعث می شود که پیوستگی میان استراتژی ها و سایر فعالیت ها از بین برود.
رویکرد شایسته این است که تدوین عناصر استراتژیک وسایر فعالیت های لازم برای تحقق آنها درهم تنیده شده باشد. دراین صورت خروجی برنامه ریزی مجموعه ای از عناصر استراتژیک در سطوح مختلف می باشد که از یکپارچگی و انسجام کافی وذاتی برخوردار است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-19-1- تعریف و مفهوم
درادبیات مدیریت استراتژیک بین دو سطح برنامه ریزی استراتژیک وعملیاتی به جهات مختلف تفاوت قائل می شدند. درانگلیسی برای هر کدام نیز از واژه های خاص استفاده می شود. درترجمه نیز از دو واژه طرح ریزی و برنامه ریزی به ترتیب برای سطوح استراتژیک وعملیاتی استفاده شده است. امروزه عموما از لفظ برنامه ریزی استفاده می شود واز پسوند استراتژیک وعملیاتی برای مشخص شدن سطح آن استفاده می گردد.
1-1-19-2- جنبه های مشکل ساز
استفاده از واژه های متفاوت برای دو سطح برنامه ریزی در ادبیات قدیم وحتی در مواردی در نوشته های اخیر، بیشتر به دلیل تفاوت در دیدگاه ها وتکنیک های مورد استفاده دو جامعه علمی برای برنامه ریزی استراتژیک وعملیاتی بوده است. جامعه علمی حوزه مدیریت استراتژیک، رویکردها وفنون خود را برای تدوین برنامه استراتژیک داشته اند و در قلمرو عملیاتی وارد نمی شدند. این امر یکی از دلایل گسستگی برنامه های استراتژیک از عملیات روزانه بوده است و رویکرد امتیازی متوازن برای رفع این مشکل ارائه شده است.
در ادبیات امروزه تلاش شده است تا چارچوب یکپارچه ای برای سطوح برنامه ارائه شود. اما برای رسیدن به این الگو نیاز به تغییر رویکردها و روش های برنامه ریزی است. درفصول بعدی این رویکرد تشریح می گردد.

1-1-18-1-شرح موضوع
در مبانی نظری چیزی تحت عنوان عنصر استراتژیک وجود ندارد. اما تعاریفی برای عناصر برنامه ریزی ارائه شده است که تا حدی با تعریف مورد نظر ما دراین کتاب مطابقت دارد. واتکینگ (2007) ضمن بیان استراتژی به عنوان یک عنصر مطرح می کند که اکثر رهبران سازمانی در مفهوم استراتژی دچار ابهام ذهنی هستند. وی می گوید که عناصر استراتژیک وظایف متفاوتی دارند ونقش استراتژی در میان واژه های چه،چه کسی،چطور و چرا بایستی نقش چطور را در کل برنامه تبیین کند. گروهی دیگر، به مفاهیمی چون چشم انداز،ارزش ها ،اهداف واستراتژی ها به عنوان عناصر برنامه اشاره می کنند.
1-1-18-2-جنبه های مشکل ساز وراه حل آن
فرایند مدیریت استراتژیک درپی آن است تا با توجه به واقعیات، مسیری کاملا مشخص را به سوی رشد وبقای شرکت تعیین نماید. در این راه، به مجموعه ای از عباراتی نیاز دارد تا همه ویژگی های حرکت به سوی نقطه غایی و میزان موفقیت شرکت دررسیدن به مقصد را نشان دهد. به هریک از این عبارت عنصر استراتژیک می گوییم.
بدیهی است هر دسته از این عبارت بنا به نقش ذاتی ویا اعطا شده، عنوان خاصی تعلق می گیرد. براین اساس، به کلیه نتایج فرآیندی ویا نهایی حاصل از به کارگیری فرآیند مدیریت استراتژیک درشرکت مانند فرصت، تهدید، قوت، ضعف، چشم انداز، ماموریت، ارزشها، هدف، استراتژی، خط مشی، فعالیت وپروژه و… عنصر استراتژیک گفته می شود. تعریف ودسته بندی عناصر استراتژیک در فصل بعدی خواهد آمد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

نماگر به متغیر قابل سنجشی گفته می شود که وضعیت کل یا بخشی ویا جنبه ای از برنامه ها را به صورت خلاصه بیان می کند. این نماگر می تواند از یک یا چند متغیر تشکیل شده باشد. نماگر بایستی بتواند مجموعه شرایط مورد نظر را تبیین نماید. به همین دلیل، تعریف نماگر در حوزه های مدیریت نقش واهمیت خاصی پیدا کرده است.
در مبانی نظری ، نماگراغلب با پسوندهای مختلفی و برای اهداف وکاربردهای مشخصی مورد استفاده قرار گرفته است. در ادامه انواع نماگر تشریح می گردد.
1-1-17-1- نماگرکلیدی عملکرد
نماگرکلیدی عملکرد (گاهی آن را شاخص می نامند)به متغیرهای ساده ویا ترکیبی اطلاق می گردد که برای سنجش عملکرد سازمان مورد استفاده قرار می گیرند. این نوع نماگر در حد وسیعی در حوزه علمی سنجش عملکرد سازمانی توسعه وترویج یافته است. برای مثال، میزان تولید می تواند به عنوان یک نماگر عملکردی ساده استفاده شود. درعین حال، سرانه تولید نیز یک نماگرچند متغیره محسوب می شود که نسبت به قبلی اطلاعات بیشتری را ارائه می دهد.
1-1-17-2- نماگرکلیدی استراتژیک
نماگرهای کلیدی استراتژیک متغیرهایی هستند که برای کمی سازی وضعیت عملکرد در مقایسه با عناصر اصلی مانند اهداف استراتژیک شرکت مورد استفاده قرار می گیرند. هر سیستمی دارای نماگرهایی است که به شما می گوید تا چه اندازه اجزای سیستم خوب و یا چقدر ضعیف کار می کنند و نماگرهای کلیدی آنهایی هستند که روی مهمترین عناصر سیستم متمرکز می شوند.
نماگرهای کلیدی عملیاتی به شما می گویند که قسمت های مختلف کسب وکار شما چقدر خوب در حال کار است و نماگرهای کلیدی استراتژیک بیان می کنند که کل کسب و کار شما چگونه کار می کند و به چه میزان به سمت اهداف استراتژیک شرکت پیشرفت می کند.
سازمان ها معمولا به آنها توجه نمی کنند و آنها را اندازه گیری و ردیابی نمی نمایند ، اما با این وجود ، چنین نماگرهایی وجود دارند. ترفند مناسب این است که آنها را شناسایی کرده، کمیت آنها را تعیین نموده و به صورت دوره ای آنها را ردیابی کنیم(ئی میتز ،1996،ص1).
در مبانی نظری از این واژه ترکیبی کمتر استفاده می شود. به هرحال، دراین کتاب نماگرکلیدی استراتژیک به کلیه متغیرهای کمی وکیفی اطلاق می شودکه برای تعیین میزان تحقق برنامه ها ویا عناصر استراتژیک در کلیه سطوح استفاده می گردد. برای نمونه، فروش سرانه محصولات وخدمات شرکت می تواند به عنوان یک نماگر استراتژیک تعریف شود.
1-1-17-3-نماگرهای پیشرو،همزمان وپسرو
درعلم اقتصاد نماگرها، سر‌ی‌هايي ازداده ها نظير توليد، درآمد، اشتغال وسرمايه گذاري هستند كه تعيين كننده وضعيت ويژه اقتصادي می باشند(طباطبایی یزدی، 1380). نماگرهاي مرتبط باچرخه هاي تجاري، سري هايي هستندكه در سه مقطع زماني پيش از، همزمان با و يا پس از چرخه هاي تجاري تغيير مي كنند.
نماگرهاي پيشرو نخستين شاخص‌هايي هستند كه بروز تحولات و دگرگوني هاي اقتصادي را نشان می دهند. خبرگان و كارشناسان سازمانی با مشاهده ايجاد تغييرات در نماگرهاي پيشرو، وقوع تغييرات هم جهت با نماگرهاي پيشرو را در مجموعه فعاليت هاي کلان پيش بيني مي كنند.
تغييرات در نماگرهاي پيشرو زودتر از تغييرات در ديگر بخش هاي محیطی به وقوع مي پيوندد و با تغيير آن در يك فاصله زماني نسبتا كوتاه، ديگر بخش ها نيز دچار دگرگوني می‌گردند.
درتحلیل استراتژیک می توان متغیری خاص مانند رشد یک صنعت را به عنوان متغیر مرجع در نظر گرفت و سایر متغیرها را تحت عنوان نماگر به صورت زیر تعریف کرد:
اگر اوج يا حضيض جزء دوران متغير مورد نظر جلوتر از اوج يا حضيض متغير مرجع باشد، در اين صورت آن را متغير پيشرو مي گويند. اگر اوج يا حضيض جزء دوران متغير مورد نظر بعد از وقوع اوج يا حضيض متغير مرجع باشد در اين صورت آن را متغير پسرو مي گويند واگر اوج يا حضيض جزء دوران متغير مورد نظر همراه با اوج يا حضيض متغير مرجع باشد در اين صورت آن را متغير همراه یا همزمان مي گويند(کلوسیک وهالوسکا ،2008). نمودار زیر درمثالی صوری،ترتیب متغیرهای مذکور را تبیین می کند.

 

شکل شماره 1: نمونه ای فرضی برای جایگاه زمانی انواع متغیرهای مرجع،همزمان،پیشرو وپس رو

1-1-17-4- نماگرمستقیم و غیرمستقیم
نماگر های مستقیم به طور دقیق به نتایج در هر سطح عملکرد مربوط می شوند. برای مثال، تعداد واکسیناسیون کودکان، اندازه گیری های مستقیم خروجی است.کاهش مرگ و میر نوزادان یک اندازه گیری مستقیم از تاثیر پروژه ویا برنامه است.
نماگر غیر مستقیم یا “پروکسی” برای نشان دادن تغییر یا نتایجی استفاده می شود که با نماگر مستقیم امکان پذیر نیست. نظارت بر برخی از اهداف، به ویژه اهداف پیامدی، دشوار است. اغلب لازم است شاخص های غیرمستقیم یا پراکسی را انتخاب کنیم که ممکن است اندازه گیری آن برای ارزیابی ها آسان تر باشد. به عنوان مثال، اثربخشی برنامه سلامت کودک را می توان با توجه به میزان مرگ و میر اندازه گیری کرد. اما سنجش این شاخص در کوتاه مدت زمان بسیار مشکل است. به همین دلیل، از نماگر های پراکسی مانند درصد تولدها درحضور پرسنل بهداشتی آموزش دیده و قابلیت دسترسی و میزان استفاده از امکانات بهداشتی استفاده می شود.

1-1-17-5- جنبه های مشکل ساز و راه حل آن
شرایط محیطی با تغییرات شدید ومستمر به همراه حجم زیادی از داده در بانک های اطلاعاتی شرکت ،نیاز به تعریف نماگر در کلیه سطوح برنامه و حوزه های استراتژیک را دو چندان نموده است. به همین دلیل، تولید انواع نماگرها نیز به عنوان کسب وکاری با ارزش رواج یافته است.
اما به نظر می رسد که برای مدیران عالی ومیانی شرکت، به شکل دهی داشبوردهای مختلف و در سطوح سازمانی ، متناسب با شرایط محیطی اهمیت لازم را قائل نیستند. این واقعیت در کسب وکارهای کشور دلایل متعددی دارد که جای طرح آن در این مجمل نیست.
اما راه حل مسلم این مشکل ، همساز وهمزمان کردن تدوین برنامه ها با نماگرهای مناسب است، به گونه ای که در ترکیب متغیرهای ورودی تا پیامدهای یک برنامه به چنین نماگرها ویا متغیرهای شکل دهنده آنها توجه کافی بشود. در واقع، بایستی هر برنامه ای شامل متغیرهایی بشود که هم گویای وضعیت عملکرد باشد وهم بستر لازم برای سنجش وپی گیری تحقق متغیرهای کلیدی فراهم گردد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

 

1-1-16-1- تعریف خط مشی
خط مشی را رهنمودهایی برای راهنمایی وتفکر،تصمیم واقدامات مدیران وفرودستان آنها دراجرای استراتژی سازمان تعریف می کنند. خط مشی ها را غالبا به عنوان دستورالعمل های استاندارد عملیاتی می شناسند که از طریق استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات تکراری ومحدود ساختن اختیارات مدیران وفرودستان در اجرای استراتژی های عملیاتی به افزایش اثربخشی مدیریت کمک می کند(پیرس و رابینسون،1388،ص52).
بعضی خط‌مشی را یک بیانیه ماموریت کوچک شده می دانند. خط‌مشی مجموعه اصول و قواعدی است که تصمیم‌گیری‌های سازمان را جهت‌دهی می‌کند. خط‌مشی‌ها از سوی مدیریت ارشد سازمان چارچوب ‌بندی شده‌اند تا به ‌صورت راهکاری برای تصمیم‌گیری عملیاتی عمل کنند. خط‌مشی در برجسته‌سازی قواعد، ارزش و باورهای سازمان مفید است و به صورت مبنایی برای هدایت فعالیت‌ها است.خط‌مشی‌ها، با استفاده از عقاید و دیدگاه عمومی چند نفر در سازمان در ارتباط با هر موقعیت، طراحی شده‌اند.
خط‌مشی‌ها به مدیریت سازمان کمک می‌کنند که مشخص کند در موقعیت خاص، چه کاری قرار است انجام شود. این خط‌مشی‌ها باید به صورت مستمر طی یک دوره طولانی اعمال شوند تا از تناقض‌‌ها و همپوشانی اجتناب شود(سربی ،2019).
1-1-16-1- ابزارهای تعریف خط مشی
نظر به اهمیت موضوع ونگاه ویژه برنامه ریزی استراتژیک به ابزارهای مناسب برای تعریف خط مشی ، در ادامه انواع ابزارهای ممکن برای تبیین خط مشی ها تشریح می شوند.
الف- قانون
قانون در زبان یونانی از کانون به معنی قاعده و ترتیب اتخاذ شـده اسـت و منظـور از آن، قواعـد کلـی است که به طور یکسان بر یک سلسله از امور شمول داشته باشد. به این ترتیب شرکت خود قانون وضع نمی کند بلکه بایستی احتمالا مجموعه ای از قوانین بالا دستی وضع شده توسط نهادها را رعایت نماید.
ب- آیین نامه(نظام نامه)
آئین نامه به مجموعه مقرراتی اطلاق می شود که یک سـازمان عمـومی یـا خصوصـی به منظور تنظیم امور سازمان خود (در یک یا چند مورد خاص) آن را تهیه و تدوین و به موقـع اجـرا مـی گذارد. آئین نامه با خط مشی ها، سیاست ها، برنامه ها و اسـتراتژي هـاي سـازمان همخـوانی داشـته ودستیابی سازمان به اهداف از پیش تعیین شده، برقراري مناسبات و فعالیت هاي همسـو و هـم جهـت بـایکـدیگر، یکپـارچگی و یکنواخـت نمـودن فعالیت هـا،تصـمیمات،رویـه هـاي اجرایـی و…. در راسـتاي استراتژی هاي سازمان را فراهم می نماید.
ب- دستورالعمل
دستورالعمل شامل روش ها و مقررات مکتوبی است که در آن مراحل انجام کار به منظور اجـراي تمـام یـا قسـمتی از یـک سیستم/ فرایند/ روش و نحوه اجراي صحیح یک ماده یا تبصره اي از یک آئین نامه یـا قـانون تهیـه وبه موقع اجرا گذاشته می شود.اطلاعات مندرج در یک دستورالعمل اجرایـی مشـتمل بـر نـوع فعالیـت، مشمولین (واجدین شرایط دستورالعمل)، مراحل اجرایی، چگونگی و نحوه اجرا می باشد.
ت- رویه(شیوه اجرایی)
رویه‌ها سلسله گام‌های متوالی مرتبط به‌هم هستند که کارکنان، به‌منظور تحقق وظایف شغلی خود، از آنها تبعیت می‌کنند. رویه‌ها، به‌ هم پیوستگی زمانی اقدامات ضروری، را نشان می‌دهند. رویه‌ها (روش‌های کار) ، راهنمای عمل هستند نه راهنمای اندیشیدن. رویه‌ها، روش کاملی را روشن می‌سازند که برپایه آن یک فعالیت مشخص باید به اجرا گذاشته شود(کونتز وهمکاران،1374،ص183)
1-1-16-2- جنبه های مشکل ساز
بنا برا تعریف این کتاب، خط مشی مجموعه ای از اصول و قواعدی برای تصمیم‌گیری‌های سازمان است. خط مشی مجموعه ای از اولویت ها وتاکیدات وچارچوب ها برای تصمیم گیری است. با این تعریف می توان اذعان نمود که خط مشی خاص اجرای استراتژی نیست، بلکه می تواند اصولی برای اجرای کلیه اجزای برنامه مانند اهداف را نیز پوشش بدهد.
تعریف ارائه شده بدین معنی است که خط مشی می تواند برای کلیه سطوح برنامه از کلان گرفته تا عملیاتی تعریف گردد. در واقع دراین کتاب مفروض این است که هدف محوراصلی هر برنامه است، آنگاه استراتژی چگونگی تحقق هدف را تبیین می کند وخط مشی، بایدها ونبایدها در تحقق هدف و استراتژی را تشریح می نماید. دراین صورت،خط مشی می تواند متناظر با هدف واستراتژی، درسطوح مختلف تعریف گردد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-15-1- مقدمه
در مبانی نظری ، نوع بندی مشخصی برای اهداف مورد توافق نیست. اما می توان گفت که از واژه هایی استفاده می شود که در ذات خود جایگاه هدف را دارند. هدف به غایت ونهایتی گفته می شودکه سازمان می خواهد به آن دست یابد و بر مبنای بعضی از ارکان جهت ساز ونتایج تحلیل شرایط محیطی تعیین می گردد. هدف در پاسخ این سوال شکل می گیرند که شرکت بایستی با اجرای برنامه درکجا قرار گیرد.
درمبانی نظری اهداف به جهات مختلف دسته بندی وتعریف شده اند. گاهی سه سطح استراتژیک ،کسب وکار وعملیاتی برای هدف تعریف شده است. گاهی نیز هدف بر اساس افق زمانی به بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت دسته بندی شده است. تعریف هر کدام در ادامه ارائه می شود.
1-1-15-2- اهداف برحسب سطوح
طبق گفته هاففر و شندل (1979) ، اهداف سازمانی به سه سطح مشخص یعنی سطح استراتژیک ، تاکتیکی و عملیاتی تقسیم می شوند. اهداف سطح استراتژیک به طور گسترده برای پشتیبانی از بیانیه ماموریت تعریف شده و توسط و برای مدیریت ارشد سازمان تعیین می شود. اهداف سطح تاکتیکی از اهداف سطح استراتژیک پشتیبانی می کند و توسط مدیران میانی و برای آنها تعیین می شود.
اهداف در این سطح به چگونگی عملیاتی کردن اهداف استراتژیک متمرکز شده و سطح دستاوردهای لازم در ادارات را نشان می دهد. اهداف عملیاتی در پایین ترین سطح سازمان تعیین می شود و برای مدیران سطح پایین برای پشتیبانی از اهداف تاکتیکی تعیین می شود.
در هر سطح ، اهداف با درجات مختلف انتزاع تعریف می شوند ، پیچیدگی های مختلفی را به ارث می برند و اهداف مختلفی را ارائه می دهند. به عنوان مثال ، در سطح استراتژیک ، اهداف به صورت انتزاعی با هدف حمایت از مأموریت و بیانیه چشم انداز تعریف می شوند.
در این سطح ، هیچ روش مشخصی برای تحقق اهداف وجود ندارد. در سطح تاکتیکی ، روسای دپارتمان اهداف مربوط به هر بخش را نسبت به اهداف استراتژیک تعیین می کنند ، و گرچه ممکن است مسیرهای دستیابی واضح تر باشد ، اما تعاریف هدف بعضی اوقات برای گروه محدود کننده است. در سطح عملیاتی ، اهداف برای تحقق نتیجه مراحل خاص مشخص می شوند. این اهداف ممکن است به صورت جداگانه یا توسط ذینفعان در همان فرآیند تدوین شوند.
1-1-15-3- اهداف برحسب افق زمانی
اهداف گاهی بر اساس افق زمانی آن دسته بندی می شوند. اهداف بلند مدت آنهایی هستند که معمولا کلیه حوزه ها را پوشش می دهند و افقی پنج سال وبیشتر دارند. اهداف میان مدت آنها هستند که برای تحقق اهداف بلند مدت تدوین می شوند وافقی سه تا پنج ساله دارند. اهداف کوتاه مدت یا یکساله در سطح عملیاتی ودر راستای اهداف میان مدت تعیین می شوند.
1-1-15-4- اهداف برحسب قابلیت سنجش
میزان کلی بودن وابهام تا کمی بودن وقابل سنجش معیاری دیگر برای دسته بندی اهداف است. معمولا اهداف کلان یا استراتژیک عباراتی کلی است درحالی که اهداف سالیانه ویا عملیاتی بایستی قابل سنجش باشند. می توان گفت که اهداف برحسب این معیار به مقاصد ،اهداف کلی واهداف کمی دسته بندی می شوند:
مقاصد بیانیه هایی هستند که فلسفه وجودی سازمان را شرح می دهند. مقاصد شامل شرحی از فعالیت های فعلی و آینده سازمان را ارائه می دهد. مقصد در واقع، شرحی بر نقش سازمان در جامعه خود می باشد که وسیع تر از منظور سازمان(مانند تولید تجهیزات الکترونیکی) است. مقاصد شرکت ممکن است با سایر شرکت های همکار مشترک باشد و این درحالی است که ماموریت بایستی شامل دلایل وجودی باشد که سازمان مورد نظر را از دیگر سازمان ها متمایز نماید.
اهداف کلی را می توان نهایت هایی گسترده و کلی دانست . عبارت هایی جهت دار ولی کلی برای بیان آنچه است که سازمان می خواهد به آنها برسد. می توان گفت اهداف کلی، ترجمه مقاصد سازمان به نهایت هایی است که برحسب حوزه های سازمانی تدوین می گردد.
اهداف کمی به غایت هایی گفته می شود که برای فعالیتی خاص تدوین می گردد و تا حد زیادی قابل اندازه گیری می باشند. همچنین، این اهداف مقدمه ای برای تدوین خط مشی های اجرایی سازمان هستند.
1-1-15-5- جنبه های مشکل ساز و راه حل
بنا بر شرح فوق می توان نتیجه گرفت که سه معیار برای دسته بندی اهداف در مدیریت استراتژیک رایج است. معیار اول سطوح برنامه را مد نظر قرار می دهد و سه نوع استراتژیک، تاکتیکی و کارکردی را در نظر می گیرد. با به کارگیری معیار زمان، سه دسته بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت تعریف می شود. با معیار میزان ابهام و یا قابلیت سنجش می توان سه دسته مقاصد ،اهداف کلی و کمی را بیان نمود. اما در ادبیات موجود، صاحب نظران روشی عمومی وکاربردی برای یکپارچه سازی و همراستا سازی این دسته بندی ها را مطرح نکرده اند.
از طرف دیگر، صاحب نظران قابلیت سنجش را مختص سطح پایین اهداف نمی دانند. بعضی پیشنهاد می کنند که به جای تاکید بر قابلیت سنجش اهداف، بایستی برای هر هدف از نماگر های خاصی برای سنجش آن استفاده نمود.
برای حل این مشکل بایستی اولا اهداف به صورت زنجیره وار وپیوسته تعریف شوند ودوم اینکه برای کلیه سطوح تحلیل در برنامه، اهداف در سه سطح کلان، میانی و پایینی قابل تعریف باشد، به گونه ای که با بعضی از معیارهای دسته بندی فوق همراستا باشد. همچنین برای هرحوزه مورد مانند شرکتی،کسب وکار وبخشی(منابع انسانی و…)وعملیاتی نیز می توان اهداف را تعریف نمود. شرح الگو و معیارهای مربوطه در فصل بعدی ارائه می شود.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

 تعریف ماموریت

بیانیه ماموریت سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمان هاي مشابه متمايز مي نمايد. ماموريت سازمان نشان دهنده طيف فعاليت ، از نظر محصول و بازار مي شود. در بيانيه ماموريت پرسشي كه پيش روي همه استراتژيست ها وجود دارد ، مطرح مي شود، يعني ما به چه كاري مشغول هستيم؟
رسالت بيانگر ارزش ها و اولويت هاي يك سازمان است. ماموريت يا رسالت باعث مي شود كه استراتژيست ها درباره ماهيت و دامنه فعاليت هاي كنوني شركت بيانديشند و نيز جذابيت هاي بالقوه بازارها و فعاليت هاي آن را مورد ارزيابي قرار دهند. رسالت يا ماموريت سازمان نموداري است كه مسيرآينده سازمان را مشخص مي نمايد(دیوید،1378).
درمبانی نظری درهنگام تدوین اجزای فوق درزمینه تقدم زمانی به خصوص برای چشم انداز وماموریت اختلاف نظر وجود دارد. گروهی اعتقاد دارند که موسسان یک شرکت در ابتدا آمال وآرزوهای خود را بیان می کنند و سپس برای آن چشم اندازی تعریف می شود وبرمبنای آن ماموریت وارزش ها مشخص می شوند. گروهی دیدگاهی برخلاف فوق دارند.
اما در کل می‌شود به طور نسبی این فرمول را ارائه داد، که برای سازمان‌ها و شرکت های موجود که در حال فعالیت هستند معمولاً اول رسالت تبیین می‌شود و بعد چشم انداز بر اساس رویای صاحبان سهام تدوین می‌شود و برای اشخاص یا سازمان هایی که قرار است بوجود بیایند معمولاً اول چشم انداز تدوین می‌شود .

ارتباط مقاصد و بیانیه ماموریت
درمبانی گفته می شود که بيانيه ماموريت وسيع‌ترين و بالاترين سطح از اهداف ومقاصد سازماني را مشخص مي‌كند. با اين حال، بهتر است هميشه در ذهن اين مطلب را داشته باشيم که بيانيه ماموريت سه عنصر كليدي فوق را مشخص مي‌كند. علاوه براين، مي‌توان هماهنگ با بيانيه ماموريت از درون آن جهت گيري کلی واهداف کلان را نیز بيان مي‌كند.
بيانيه ماموريت سازمان مبناي اولويت‌ها، استراتژي‌ها، برنامه‌ها و وظايف كاري است. براي طرح‌ريزي مشاغل مديريت و بالاتر از اين ها، براي طرح‌ريزي ساختارهاي مديريت به عنوان يك نقطه آغاز به حساب مي‌آيد.

جنبه های مشکل ساز و راه حل
تعریف بیانیه رسالت
در تعریف بیانیه ماموریت وترکیب اجزای آن اختلاف نظر وجود دارد. نمونه های بیانیه ماموریت شرکت ها نیز مشخص می کند که رویکرد مشابهی وجود ندارد و تنوع زیادی در تعریف واجزا مشاهده می شود. بنابراین، نیاز به باز تعریف ارکان اصلی شرکت در قالب برنامه می باشد. درضمن، برای تفکیک بیانیه ماموریت از جزء آن یعنی ماموریت ،از عبارت بیانیه رسالت استفاده می شود.
بنا برتعریف این کتاب، بیانیه رسالت نشان‌دهنده‌آرمان (چشم‌انداز) ، ماموريت و ارزش ها و باورهاي بنیادی وقراردادی سازمان است به گونه‌اي كه سازمان مورد نظر را از ديگر سازمان‌ها متمايز سازد.

تقدم اجزای ارکان جهت ساز
ارکان جهت ساز مجموعه ای از عناصر استراتژیک در سطح کلان شرکت می باشد. ترکیبی از بیانیه رسالت شرکت و اهداف کلان وجهت گیری های کلی وخط مشی های کلان را ارکان جهت ساز شرکت گوییم.
نظر به اختلاف دیدگاه های در خصوص تقدم زمانی در تدوین اجزای بیانیه رسالت، نیاز به ارائه الگویی می باشدکه بتواند مشکل را حل نماید و ویژگی های خاصی داشته باشد.
اول اینکه در تدوین ارکان جهت ساز رویکردی چرخشی اجتناب ناپذیر است. این امر حتی تا آخرین مراحل برنامه ریزی ضرورت دارد. در این کتاب ابتدا چشم انداز تدوین می گردد و سپس ماموریت شرکت و بر مبنای آن و با محوریت حوزه های استراتژیک، ارزش های بنیادی وقراردادی شکل می گیرد.
اهداف کلان و جهت گیری های کلی وخط مشی های کلان سه عنصر استراتژیکی هستند که به ترتیب و برمبنای بیانیه رسالت و یا هماهنگ با آن تدوین می شوند. تعریف اجزای ارکان جهت ساز و شرح ارتباط آنها با همدیگر در فصل های بعدی خواهد آمد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.MISSION STATE.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

در ادبیات مدیریت استراتژیک نوعی دسته بندی از استراتژی درکنار سلسله مراتب آن مطرح شده است. این دسته بندی ها را می توان برحسب هدف از تحلیل شرایط و نقش استراتژی در موجودیت مورد بررسی از همدیگر تفکیک نمود ،گرچه با سطوح استراتژی نیز مرتبط است. این شیوه دسته بندی به ما کمک می کند تا مطابق با انتظارات شرکت از نوع وروش مناسب تحلیل استفاده کنیم. شایان ذکر است که در مبانی به طور مستقیم از این شیوه دسته بندی استفاده نشده است. در فصل بعدی ارتباط میان سلسله مراتب و نوع بندی برمبنای هدف استراتژی تشریح خواهد شد.
1-1-13-1- ارزش آفرینی و هم افزایی
استراتژی سرپرستي ، شركت را از حيث منابع و توانمندي هاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد . بنابرنظر كمپل ، گولد والكساندر شركت هايي كه به چند فعاليت مي پردازند از طريق فعاليت هاي خود ارزش خلق مي كنند ، بهترين شركت هاي مادر مي توانند در مقايسه با رقباي خود ، ارزش بيشتري خلق كنند به شرط آنكه مالكيت آن فعاليت در اختيارشان باشد . اين شركت ها همان چيزي را دارند كه ما به آن مزيت سرپرستي مي گوييم .
سرپرستي با تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت مادر وهمچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند . وقتي شركت در چند مركز اصلي فعاليت دارد ، شركت مادر از قدرت زيادي برخوردار مي باشد . اگر مهارتها ومنابع شركت مادر با نيازها و فرصت هاي واحدهاي تجاري ، تناسب داشته باشد، دراين صورت شركت مي تواند ارزش خلق كند ، اما اگر تناسبي خوب بين مهارت هاو منابع با نيازها و فرصت ها برقرار نباشد ، ارزش هاي ايجاد شده از بين مي رود.
اين نوع نگرش به استراتژي بنگاه ، بسيار مفيد است . زيرا نه تنها به شركت در تصميم گيري درباره انتخاب فعاليت هاي جديد كمك مي كند ، بلكه به آن در انتخاب روش مناسب مديريت فعاليت هاي موجود نيز یاری می رساند. بنابراين ، وظيفه اصلي شركت عبارت است از :
 كسب هم افزايي ميان واحدهاي تجاري از طريق فراهم آوردن منابع لازم براي واحدها و توزيع مهارت و قابليت هاي ميان آنها.
 هماهنگ كردن فعاليت هاي واحدها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس ( مثل خريد متمركز)
1-1-13-2- بهینه سازی وضعیت شرکت(ماندن یا رفتن)
این دسته به استراتژی های هدایتی معروف هستند. از آنجا كه هر واحد توليدي يا خدماتي بايد از يك استراتژي در سطح بنگاه پيروي كند تا موقعيت رقابتي اش را تحكيم بخشد ،هر شركت نیز بايد در مورد اين كه مي خواهد رشد كند يا خير تصميم گيري كند . بنابراین، بايستی به سه پرسش زير پاسخ بدهد :
ـ آيا ما بايد توسعه يابيم ، كوچك شويم ، يا بدون تغيير عمليات خود را ادامه بدهيم ؟
ـ آيا ما بايد فعاليت هايمان را روي صنعت فعلي متمركز كنيم يا بايد با ورود به صنايع ديگر ، فعالیت هایمان را متنوع سازيم ؟
ـ اگر ميخواهيم رشد كنيم ، آيا بايد از داخل خود را توسعه بدهيم يا از طريق خريداري شركت هاي ديگر ،ادغام با آنها يا تشكيل شركت هاي مختلط يا همكاري با آنها ؟
استراتژي هدايتي يك شركت ازسه جهت گيري كلي به سمت رشد (كه اصطلاحا” استراتژي هاي اصلي ناميده مي شوند ) تشكيل مي شود :
– استراتژي هاي رشد ، فعاليت هاي شركت / سازمان را توسعه مي دهند .
– استراتژي هاي ثبات ، تغييري در فعاليت هاي فعلي شركت /سازمان نمي دهند .
– استراتژي هاي كاهش ، سطح فعاليت هاي شركت / سازمان را كاهش مي دهند .
1-1-13-3- تخصیص بهینه منابع میان کسب کارها
آن دسته از شركت هايي كه چندين واحد تجاري يا خط توليد نيز دارند بايد از خود بپرسند كه چگونه بايد آنها را مدیریت كنند تا عملكرد كلان شركت تقويت شود .اين كه چقدر از زمان وسرمايه خود را روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف كنيم تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن گرديم ؟ و چقدر از زمان و سرمايه خود را روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند ؟
براساس تجزيه وتحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانكدار داخلي عمل مي كنند . دراين روش ، مديريت ارشد واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري هاي صورت گرفته فرض مي كند كه انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند .
در واقع خطوط توليد و واحدهاي تجاري مجموعه اي از سرمايه گذاري هاي شركت هستند كه مديريت شركت بایستی سعي كند بيشترين سود را از آنها تحصيل كند . استراتژي هاي عمده اي كه يك شركت ممكن است در نتيجه اين تجزيه و تحليل اتخاذ نمايند ، عبارتند از : رشد و توسعه ،حفظ و نگهداري يا ثبات و كاهش ، واگذاري يا انحلال .
1-1-13-4- کسب موقعیت رقابتی مناسب در بازار
الف- دیدگاه پورتر
مايكل پورتر براي غلبه برديگرکسب وکارهاي رقيب موجود دريك صنعت ، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي كند: استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول . از اين جهت اين استراتژي ها را عمومي مي گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمان هاي غير انتفاعي ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند(احمدی، 1377).
ب- دیدگاه ژاپنی
— ايجاد برتری در چند بعد: برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزينه، بهبود کيفيت، قابليت اعتماد، فرآيند توليد متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.
— جستجوی مناطق بی دفاع: شناسايي خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
— تغيير شرايط درگيری و نفوذ: مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طريق کانال های توزيع ويژه که برای رقبای ديگر قابل دسترسی نباشد.
— رقابت از طريق همکاری: برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، يا تأمين کنندگان مواد و قطعات و … که معمولاً منجر به ايجاد مجتمع های صنعتی يا تجاری می گردد(همان مبنع).
پ- ائتلاف استراتژیک
استـــراتژي كسب و كار مي تواند مشاركتي بوده و نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا همكاري كند. به غير از تباني ميان رقبا كه غيرقانوني است، نوع اصلي استراتژي مشاركتي ، ائتلاف استراتژيك مي باشد .
ائتلاف استراتژيك بين شركت ها و واحدهاي تجاري ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد. انواع ائتلاف ها عبارت از كنسرسيوم هاي خدمات متقابل ، شركت هاي مختلط ، توافق برسر اعطاي امتياز ساخت و مشاركت در زنجيره ارزش است.
1-1-13-5-حداكثر كردن بهره وري منابع
استراتژي وظيفه اي نگرش مورد استفادة يك حوزه كاري براي كسب اهداف و استراتژي هاي كل شركت و كسب و كار از طريق حداكثر كردن بهره وري منابع است . اين استراتژي به توسعه وتقويت يك شايستگي بارز مي پردازد تا بدين وسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد .
همان طور كه يك شركت بزرگ چند واحد دارد و هر واحد استراتژي خود را دنبال مي كند ، هر واحد تجاري خود نيز از مجموعه اي از بخش ها تشكيل شده است كه هريك از استراتژي كارکردي خاص خود پيروي مي كند. جهت گيري استراتژي كارکردي توسط شركت مادر تعيين مي شود. استراتژي هاي سطح وظيفه اي عبارتند از: استراتژي هاي بازاريابي، مالي ،تحقيق وتوسعه ،توليد و عمليات ، مديريت منابع انساني وسيستم هاي اطلاعاتي.

1-1-13-6- جنبه های مشکل ساز
دسته بندی های فوق از جهات مختلف با نیازهای شرکت های چند فعالیتی سازگار نیست. به دلایل این امر در قسمت های قبلی اشاره شده است. اجازه دهید مروری بر جنبه های مشکل ساز بنماییم.
اولین نکته قابل ذکر، چگونگی همراستا سازی سطوح مختلف استراتژی ها است. روش معمول این است که ازمسئولان برنامه ریزی درسطح کسب وکار خواسته می شود که استراتژی های خود را با نتایج سطح شرکتی هماهنگ وهمراستا نمایند. این روال برای سطح کارکردی نیز دنبال می گردد. حال سوال این است که رعایت همراستایی چگونه کنترل شود؟
دومین نکته برقراری پیوند میان اهداف،استراتژی ها وخط مشی ها می باشد. اگر بپذیریم که درهر سطح تحلیل می توان عناصر مذکور را داشت، شیوه ای عملیاتی ومشخص برای پیوند دادن ویکپارچه کردن آنها ارائه نشده است.
سومین نکته میزان توجه عمده به توسعه نظریه در سطح کسب وکار و توجه اندک به سایر سطوح برنامه ریزی است. در سطح مادری با ماموریت های ارزش آفرینی وهم افزایی فنون کاربردی بجز مدل اشریج
تا هنگام نگارش این مطلب، مطرح نشده است. درسطح کارکردی نیز با توجه به مدل های کیفیت جامع و زنجیره ارزش نیاز به بازنگری در حوزه های کارکردی ضرورت دارد.
چهارمین نکته به تعریف کسب وکار برمی گردد. در ادبیات موجود،تحلیل استراتژیک در سطح صنعت ،کسب وکارتا گروه محصولات وخدمات وگاهی یک محصول یا خدمت مورد توجه قرار گرفته است. حال سوال این است که یک شرکت چند فعالیتی در کدامیک از سطوح مذکور تحلیل انجام دهد. از طرف دیگر، برای کسب وکار چه تعریفی مطرح شود که هم استقلال آنها از همدیگر رعایت شود وهم به لحاظ حجم کار بتوان برنامه ریزی منسجمی را انجام داد.
درالگوی ارائه شده در این کتاب به موضوع های فوق توجه شده است وتلاش براین است که راه حلی کاربردی برای برنامه ریزی جامع ویکپارچه درسطح شرکت مادر تخصصی ارائه شود.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

در ادبیات ومبانی نظری سه سطح استراتژی موسسه(شرکتی)، كسب و كار و وظيفه اي(کارکردی) برای يك شركت تجاري تعریف شده است. سلسله‌ مراتب‌ یا سطح‌ استراتژی‌ در شكل‌ زیر نشان‌ داده‌ شده‌ است‌. شرح این سطوح در ادامه مطرح می شود.

شکل شماره : سلسله مراتب یا ارتباط سطوح استراتژی
منبع: اميركبيري، 1381، ص 62

1-1-11-1- استراتژی سطح شرکتی
این سطح استراتژی به توصيف جهت گيري كلان موسسه تجاری در راستاي نگرش كلي آن بنگاه به رشد و مديريت انواع بازارها(صنایع) و خطوط توليد مي پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هاي هدايتي، تجزيه و تحليل پرتفوليو و استراتژی سرپرستي تشكيل مي شود. اين استراتژی ها در قالب واژه هايي همچون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي يابند(هانگر، 1381، ص 24).
طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان با تغييراتي كه در سالهاي دهه 80 به بعد پديد آمد،بيشتر مورد علاقه و نظر مديران استراتژيك قرار گرفت(آنسف ،1988). تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان نيز دامنه گسترده تري نسبت به سطوح ديگر در لايه هاي پائيني ايفا مي نمايد.
در اين نگرش ،مديريت استراتژيك وظايفي چون طرح ريزي، تصميم گيري و توجه به نتايج استراتژيك مانند بازارها، محصولات و يا تكنولوژي هاي جديد دارد و خواهان يكپارچه كردن طرح ريزي با ساير بخش ها و صنعت هاي زيرمجموعه سازمان است. به روايتي، بينش استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني رسميت مي يابد(توفت ،1989).

1-1-11-2- استراتژی سطح واحدبازرگانی (كسب و كار)
سطح كسب و كار، سطح ديگري از طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك است كه يك لايه پائين تر از سطح سازمان یاموسسه است و از قدمت ادبيات و تجربه بيشتري نسبت به سطح قبلي برخوردار مي باشد. ظهور استراتژي در اين سطح درسال هاي دهه 70 به دليل افزايش رقابت جهاني، تغيير ارزش هاي اجتماعي، عدم اطمينان نظامي و سياسي، خريداران با سلائق متعدد و رکود اقتصادي ظهوركرد (توفت ،1989،ص6).
حوزه اصلي تمركز استراتژی كسب و كار بر اين است كه يك واحد تجاري در صنعت خود ،چگونه به رقابت مي پردازد. مبحث اصلي استراتژی كسب و كار، دستيابي به يك مزيت رقابتي پايدار است. چه تمايزي از رقبا، شركت را داراي مزيت رقابتي كرده است؟ وكدام يك از رقبا بهتر از بقيه توانسته است خود را با نيازها و خواسته هاي مشتريان بخش بازار هدف وفق دهد؟ بعنوان مثال، يك واحد تجاري كه داراي عرضه كنندگان مواد اوليه ارزان قيمت و متفاوت است و از يك كارخانه مدرن بهره مي برد، مي تواند استراتژی هاي كاهش هزينه را مورد استفاده قرار دهد. در حاليكه يك واحد تجاري ديگر كه داراي واحد بازاريابي قوي مي باشد و از نيروي فروش ماهر برخوردار است، بايد خدمات برتري را برای مشتري عرضه كند(پاراهالد ،1990، ص82).
موضوع مهم ديگري كه يك استراتژی كسب و كار بايد در نظر گيرد، وسعت مناسب مي باشد. يعني اين كه چه تعداد بخش هاي بازار و كداميك از آنها بايد جهت رقابت انتخاب شود و سرانجام اينكه هم افزايي بين محصول/ بازارها و بخش هاي وظيفه اي يك واحد تجاري نيز بايد در اين استراتژی مد نظر قرار گيرد(واکر ،2003،ص12).
اين نگرش با تخصيص مسئوليت بين بخش هاي مختلف كسب و كار سروكار دارد. تصميم گيري در اين سطح با اطلاعات كمي وكيفي دقيق تري نسبت به سطح قبلي همراه است و عموماً با تجزيه و تحليل روي عمليات لايه هاي پائيني و هماهنگي با ماموريت هاي سازمان يا موسسه روبرو مي باشد.
ماموريت ها شامل تعريف روشني از دامنه فعلي و مورد انتظار كسب و كار، محصولات، بازار و نياز چند سال آينده است.
بررسي محيطي در برگيرنده ارزيابي نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصت ها و تهديدهاي سازمان است. اين بررسي عواملي چون توانايي هاي مديريتي، مهارت هاي كاركنان، نوع كارخانه، ساختارهاي مالي، محدوديت هاي دولت و نظاير آن را در برمي گيرد. اهداف، خواسته هاي مشخص تري از ماموريت است كه با توجه به عناصر استراتژي رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف،1988).
بنابراين، طرح ريزي در سطح كسب و كار براي دوره هاي بلند مدت و كوتاه مدت از ماموريت، بررسي محيطي و اهداف تعيين شده استخراج مي گردد و با تخصيص منابع و تعیین معيارها براي كنترل تكميل مي گردد.

1-1-11-3- استراتژی سطح کارکردی
طرح ريزي و تصميم گيري در سطح واحدهاي عملياتي- كارکردي ، اولين سطح از برنامه ريزي استراتژيك در دهه 60 و قبل از آن مي باشد. اين طرح ريزي بر اساس مفاهيمي چون اهداف عملياتي، استراتژي هاي خطوط توليد، منابع انساني، كيفيت و هزينه براي تامين اهداف فعاليت مي نمايد. اگرچه از نظر عملياتي تابع دو سطح بالاتر در سازمان مي باشد، اما از قدمت و پيشينه و گستردگي بيشتري برخوردار است.
استراتژی سطح عملیاتی ، نگرشي است كه توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژی هاي موسسه و كسب وكارها از طريق به حداكثر رساندن منابع اعمال مي شود. در اين استراتژی بر توسعه و توجه به يك امتياز مشخص تأكيد مي شود تا موجب برتري رقابتي شركت يا واحد كسب و كار گردد(هانگر، 1381، ص 25).
نوع تكنولوژي، سطوح تكنولوژي، تغيير محصول، تغيير خطوط، برنامه ريزي مواد و توليد، برنامه ريزي پشتيباني توليد، سفارش مواد و تكنيك هاي عملياتي و اجرائي مباحث مطروحه در اين سطح مي باشد.
تجهيز منابع انساني، آماده سازي نيروهاي تخصصي، سازمان دهي در خطوط توليد و عمليات، بر اساس تخصص و دانش تجربي و عملياتي منابع انساني از فعاليت هاي سطح عمليات مي باشد. ايجاد فضا، تاسيسات و امكانات، راه اندازي و نصب خطوط توليد نيز از آن جمله مي باشد.

1-1-11-4- چالش سطوح استراتژی
تا هنگام تدوین این مجموعه درکتب مدیریت استراتژیک بر سه سطح مذکور تاکید می شود. مرور شرح ویژگی های هر سطح مشخص می کند که از هر سطح خروجی های معینی مورد انتظار است.
اما در دنیای واقعی حتی در کشورهای درحال توسعه مانند کشور خودمان شرکت های مادر تخصصی شکل گرفته اند که مجموعه ای از شرکت های تجاری در کلیه سطوح مادر،تخصصی واجرایی هستند. از طرف دیگر، شرکت های چند ملیتی جهانی و محلی نیز رایج است.
نکته مهم دیگر این است که با شکل گیری شرکت های مادر تخصصی، هر موجودیت در قالب یک شرکت تعریف می شود و هر کدام مطابق قانون، یک موجودیت مستقل هستند و نقطه اشتراک آنها میزان مالکیت بر سهام و در نتیجه اختیارات در سطح مجمع شرکت می باشد. دراین وضعیت شرکت مادر دارای چه مسئولیت ها وچه اختیاراتی می باشد و سهم آن در مدیریت استراتژیک شرکت چیست؟ صاحب نظرانی مانند گولد وکمپل(1995) سعی کردند تا ماموریت های ارزش آفرینی وهم افزایی را برای شرکت مادر تعریف کنند. اما هنوز مشخص نیست که مسئولیت مواردی مانند مدیریت کسب وکارهای موجود وجدید وتعریف پروژه های توسعه ای وتحولی برعهده کدامیک از سطوح سازمانی است.
با مفروض دانستن استقلال عمل هر شرکت و محدودیت پاسخگویی هر کدام به عملکرد خود و تجربه منحصر به فرد هر شرکت در بازار رقابتی خود، چگونه می توان اختیار اجزای فرآیندی مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،نظارت وارزیابی وبازخور نتایج را از موجودیت های سطوح تخصصی واجرایی شرکت مادر گرفت؟
پاسخ به این سوال در عمل سخت است زیرا که شرایط تصمیم گیری بسیار پیچیده است. بنابراین، ابتدا بایستی با برقراری مفروضاتی شرایط را ساده سازی نمود.
راه حل پیشنهادی برای موضوع این است که اولا تصمیم گیری برای تقسیم کار براساس میزان قابلیت ها وتوانمندی های سطوح مختلف شرکت مادر انجام گیرد. میزان ترویج تفکر استراتژیک در زیر مجموعه ها محور این توانمندی ها است. دوم اینکه نیاز به الگویی برای فرآیند مدیریت استراتژیک می باشد که موضوع یکپارچگی ویگانگی را در ذات خود داشته باشد. یکی از مباحث اصلی این کتاب ، مطرح نمودن چنین الگویی است که در فصول بعدی خواهد آمد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

یکی از سوالاتی که در باب استراتژی مطرح می گردد این است که استراتژی بایستی چه ویژگی هایی در دورن خود داشته باشد و یا اینکه چه انتظاراتی را بایستی از استراتژی داشت. هر صاحب نظر با توجه به دیدگاه خود عناصری را در استراتژی می بیند. در ادامه دو مورد از آنها برای نمونه بیان می گردد.

1-1-10-1- دیدگاه واکر
واكر بيان مي دارد كه يك استراتژی مطلوب دربرگيرنده پنج عنصر اساسي است که عبارتند از: وسعت، اهداف، تخصیص منابع، شناسايي مزيت رقابتي پايداروهم افزایی. درادامه هرکدام توصیف می شوند(واکر،2003،ص9).
الف- وسعت یا دامنه فعالیت
وسعت سازمان عبارت است از حوزه هاي محصول/ بازار و صنايع مختلفي كه سازمان در آنها مشغول به فعاليت است يا قصد ورود به آنها را دارد. اين امر مي تواند ناشي از مأموريت سازمان باشد.
ب- اهداف کلی و عملياتي
استراتژی ها بايستی جزئيات سطح مطلوب مورد نظر را مشخص كنند كه پس از تكميل فعاليت ها بايد به آنها دست يافت، نظير: ميزان رشد، ميزان سود آوري ويا نرخ بازگشت سرمايه.
پ-تخصيص منابع
سازمان ها معمولاً منابع مالي و انساني محدودي دارند. استراتژی ها بايد نحوه كسب منابع و تخصيص آنها بين واحدهاي کسب وکار، محصول/ بازارها، بخشهاي وظيفه اي و فعاليتهاي هر يك را مشخص كنند.
ت- شناسايي مزيت رقابتي پايدار
يكي از قسمت هاي اساسي هر استراتژی، مشخص كردن اين است كه سازمان چگونه بايد در هر حوزه تجاري و هر محصول/ بازار رقابت كند. به اين منظور شركت بايد فرصت هاي بازار را شناسايي كرده و قوت هاي خود را بمنظور ايجاد تمايز پايدار نسبت به رقبا بررسي كند.
ث- هم افزايي
هم افزايي وقتي بوجود مي آيد كه واحدهاي تجاري شركت، محصول/ بازارها، منابع بكاررفته و رقابت، يكديگر را كامل كرده و درجهت تقويت همديگر باشند. هم افزايي باعث مي شودكه كل عملكرديك شركت از مجموع عملكرد تك تك فعاليت ها یا کسب کارها بيشتر باشد.

1-1-10-2- دیدگاه پیسانو
پیسانو(2012) بیان می دارد که استراتژی هیچ چیز به جز تعهد به یک الگوی رفتاری مشخص به منظور پیروی در یک رقابت نبوده و به یک فرض اساسی منتج می شود که عبارت است از اینکه “چه چیزی موجب پیروزی می شود.
وی همچنین در این میان سه هدف (و ابزار) اساسی که برای ایجاد یک استراتژی خوب مورد نیاز هستند را نام می ¬برد که عبارت از استحکام و ثبات ، انسجام و پیوستگی و همسویی یا همراستایی است.
الف- استحکام
استراتژی یک مزیت منتج از یک تصمیم نیست، بلکه نتیجه انباشتی از سلسله¬ ای از تصمیمات، عملکرد ها، رفتارها و نتایج در طول زمان است. یک استراتژی خوب چارچوبی را برای اتخاذ تصمیمات منسجم و در راستای اهداف مشخص در طول زمان به وجود می ¬آورد.
ب-پیوستگی
در یک سازمان بزرگ هر روزه تصمیمات گوناگون توسط بخش ها و مسئولین گوناگون گرفته می شود که می¬ توانند ظرفیت¬ های رقابتی سازمان را شکل دهند. در این میان استراتژی یک مکانیزم ترکیبی را به منظور اطمینان یافتن از ارتباط معنی دار این تصمیمات تاکتیکی فراهم می¬ آورد.
پ-همراستایی
سازمان ها زمانی موفق می شوند که استراتژی های آنها با واقعیت های محیط بیرونی همراستا شده باشند. در این میان، استراتژی های واحد تحقیق و توسعه باید در راستای استراتژی های کل سازمان مورد نظر قرار داشته باشند. بدین ترتیب استراتژی برای هم¬ ترازی محیط درون و بیرون سازمان مؤثر است .(خادم الرضا ،1393)

1-1-10-4- جنبه های مشکل ساز و راه حل
“چه چیزی استراتژی نیست؟”
انتظارات از استراتژی نیز در طول سیر تحول آن دچار تغییراتی شگرف شده است. دو دیدگاه فوق نمونه هایی از نقش وجایگاه استراتژی دارد. تعریف واکر نمونه هایی از ویژگی های ذاتی استراتژی است که می توان گفت امروزه از کل فرآیند مدیریت استراتژیک انتظار می رود که محقق نماید. محدود کردن انتظارات از استراتژی در تعریف پیسانو به عنوان یک نمونه قابل مشاهده است. پورتر نیز استراتژی را ابزاری برای کسب مزیت رقابتی وموقعیت یابی دربازار می داند. سایر حوزه های مدیریت نیز امروزه چارچوبی را برای تدوین برنامه استراتژیک و استراتژی ارائه نموده اند. بنابراین نمی توان کلیه انتظارت از استراتژی را به کلیه حوزه های مدیریت مانند منابع انسانی،فناوری اطلاعات وغیره تعمیم داد.
راه حل برای خارج شده ازگرداب انتظارات از نقش وآثار استراتژی، تقسیم کار میان کلیه عناصر استراتژیک (چشم انداز، ماموریت، ارزش ها، هدف، استراتژی،خط مشی و…) در قالب یک برنامه جامع ویکپارچه(استراتژیک تا عملیاتی) است. نتیجه اینکه امروزه محدود کردن انتظارات از آنچه استراتژی می تواند محقق نماید به ابزاری برای تحقق اهداف و ماموریت های سازمان اجتناب ناپذیر است. به طور خلاصه می توان گفت:
– استراتژی برنامه نیست بلکه جزئی از برنامه می باشد. برنامه مجموعه ای از عناصر استراتژیک است.
– استراتژی صرفا چگونه رسیدن به هدف است. بنابراین ، همزمان ویا بعد از هدف طراحی می شود.
– استراتژی می تواند برای هر حوزه و برای هر سطح برنامه تعریف گردد. شرایط محیطی و رویکرد های نوین ایجاب می کند که هر حوزه کارکردی و هر سطح برنامه استراتژی خاص خود را داشته باشد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-9-1- شرح موضوع
سخن درباره این موضوع بسیار زیاد است. تحقیقات وسیعی به طور دائم در این زمینه انجام می گیرد. بحث ها حول شکست وموفقیت استراتژی،برنامه ویا کل شرکت مطرح شده است. در ادامه مختصری از یک مقاله ارائه می شود و شما را برای مطالعه بیشتر به جزوه پیوست ارجاع می دهم.
کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال، گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی رخ می دهد، مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند».
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد.
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین این نکته وجود دارد که طرح به اجرا می‌رسد. چنین فقدان خود بازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند.
نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد. تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و مدیران اجرایی برقرار است(دنیای اقتصاد).

1-1-9-2- جنبه های مشکل ساز و راه حل
مرور مقاله فوق تا حدودی مشکلات فرا راه تحقق عناصر استراتژیک را بیان نمود. به طورکلی می توان اذعان نمود که در شرکت ناموفق، تجمیع وتلفیق امکانات، اطلاعات،دانش ونگرش وروش های لازم برای اجرای کلیه مراحل مدیریت استراتژیک مناسب نیست.
موضوع اصلی دراین کتاب این است که مجموعه دانش موجود در زمینه مدیریت استراتژیک نتوانسته است مطابق با مشکلات و نیازهای شرکت ها توسعه یابد. به هرحال، این سوال بایستی پاسخ داده شود که چگونه می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را طوری تدوین نمود که از ویژگی های یکپارچه بودن ، جامع بودن، انعطاف پذیر بودن، چابک بودن وسایر ویژگی های مهم برخوردارباشد. درمدل پیشنهادی این کتاب تحت عنوان مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع سعی شده است که ویژگی های مذکور برقرار باشد. شرح این مدل در فصول بعدی آمده است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-7-1- شرح موضوع
چندلر‌ براي‌ اولين‌ بار نيز تفاوت‌ بين‌ استراتژی‌ و تاكتيك‌ را در قالب‌ تعريف‌ تصميم‌هاي‌ استراتژیکي (كه‌ با سلامت‌ بلند مدت‌ سازمان‌ سر وكار دارند) و تصميم‌هاي‌تاكتيكي‌ (كه‌ بيشتر به‌ فعاليت هاي‌ روزمره‌ مربوط‌ مي‌شوند) مطرح‌ كرد(چندلر ،1962،ص 11).
استراتژی، تصمیمات کلی در زمینه ی اختصاص دادن منابع مؤسسه برای تحقق اهداف مؤسسه است، در حالیکه تاکتیک در رابطه با به حرکت درآوردن این منابع، یعنی به اجرا گذاشتن آنها است. به این ترتیب، تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. به عبارت دیگر، تاکتیک ها، تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است.
برای مثال ،در مراکز شهرهای مهم، اگر مدیران یک شرکت بخواهند درباره افتتاح ده شاخه جدید فعالیتی تصمیم اتخاذ کنند، تصمیمات مربوط به موضوعاتی مانند اینکه در کدام شهرها، در کدام شاخه فعالیت، چه زمان، مکان های استقرار در شهرها و بهترین روز های افتتاح هر کدام یک تاکتیک به شمار می آیند .

1-1-7-2- ابعاد مشکل ساز و راه حل
امروزه از واژه استراتژی به طور گسترده در حوزه های مختلف مدیریت سازمان استفاده می شود. این درحالی است که تفکیکی بین استراتژی و تاکتیک انجام نمی گیرد. از طرف دیگر، در مبانی مدیریت استراتژیک توجه عمده به دسته بندی شرکتی، کسب وکار و کارکردی(یا عملیاتی) می شود. تعریف ارائه شده برای تاکتیک با تعریف استراتژی کارکردی مطابقت بیشتری دارد. به نظر می رسد که این تفکیک برگرفته شده از الگوی میدان جنگ می باشد که استراتژی توسط رهبران و تصمیم گیری برای تاکتیک توسط فرماندهان جنگ انجام می شده است.
با توجه به مطالب فوق ، بایستی تعریف عامی برای واژه ی استراتژی در نظر گرفت به گونه ای که برای کلیه حوزه های مدیریت وکلیه سطوح کاربرد داشته باشد. سپس با افزودن عبارتی به آن، سطح و حوزه مورد نظر را مشخص کرد. دراین صورت نیازی به واژه تاکتیک نیست،زیرا می توان استراتژی کلی حوزه منابع انسانی و یا استراتژی عملیاتی حوزه فناوری اطلاعات  به کاربرد .

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-6-1- معنای لغوی و ریشه تاریخی استراتژی:

مطالعه استراتژی به عنوان موضوعي كه در تعامل با انسان ها بوده است از قديم مورد توجه قرار گرفته است. در فرهنگ يونان استراتژی با عنوان استراتگوس به معناي نقش و هنر يك امير ارتشي مطرح بوده است و حاكي از مهارت هاي روانشناختي و رفتاري بوده كه به كمك آن شرايط فرماندهي و برنامه ريزي عمليات در يك نيروي نظامي را فراهم مي نموده است.
تعبيري كه از زمان ناپلئون به جا مانده به اين صورت است كه استراتژی علم حركات و طرح هاي نظامي يا دانش جنگ و تهيه طرح ها و خط مشي واحدها ي نظامي مي باشد. ماكياولي اصطلاحات استراتژی نظامي را به صحنه سياست وارد نمود و جلب و حفظ حمايت هاي سياسي را محور تدوين استراتژی قرار داد(ماكياولي،1952).

1-1-6-2- سابقه استراتژی درنظریات سازمانی‌

سابقه‌ استفاده از مفهوم‌ استراتژی در تئوري هاي سازمان‌ در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان،‌ سازمان‌ را به عنوان‌ يك ‌سيستم‌ طبيعي‌ در نظر گرفتند. اين‌ نظريه‌ پردازان‌ براي‌ اولين‌ بار عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمان ها وارد كردند، عاملي‌ كه‌ در حقيقت‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ بايد در چارچوب‌ آن‌ فعاليت‌ كرد و استراتژی‌ تعيين‌ كنندة‌ چگونگي‌ و جهت‌ اين‌ فعاليت ها است(عليدوستي، 1378، ص 13).
«سلزنيك‌» از اولين‌ نظريه‌ پردازان‌ تئوري هاي‌ سازمان‌ است‌ كه‌ مفاهيم‌ مربوط‌ به‌ حوزة‌ استراتژی‌ را بدون‌ به‌ كار بردن‌ واژة‌ استراتژی‌ در سال‌ 1957 در كتاب‌ «رهبري‌ در اداره‌» مطرح‌ ساخت‌. او به‌ مواردي ‌مانند قابليت هاي‌ ممتاز كننده‌ سازمان‌ و ايجاد هماهنگي‌ بين‌ وضعيت‌ دروني‌ و انتظارات‌ بيروني‌ سازمان ‌اشاره‌ كرد و بطور تلويحي‌ موضوع‌ اجراي‌ استراتژی‌ را مطرح‌ ساخت(مینتزبرگ،1990،ص111).
اما براي‌ اولين‌ بار واژه‌ استراتژی‌ توسط‌ «آلفرد چندلر» در سال‌ 1962 در كتاب‌ «استراتژی‌ و ساختار» به كار رفت‌. وي‌ تاريخچه‌ ده ها شركت‌ بزرگ‌ تجاري‌ آمريكا را مورد مطالعه‌ قرار داد. در نتيجه ‌مفهوم‌ استراتژی‌ در درك‌ رفتار و به‌ ويژه‌ رشد سازمان هاي‌ تجاري‌ هويدا شد.
علاوه‌ بر اين‌، موضوع‌ مهم ‌ارتباط‌ بين‌ استراتژی‌ شركت‌ و ساختار آن‌ پديدار گشت‌. هر چند «چندلر» بر اهميت‌ ارتباط‌ بين‌ سازمان ها و بازار تأكيد داشت‌، توضيحات‌ وي‌ دربارة‌ واقعيت‌ فرمول بندي‌ و اجراي‌ استراتژی‌ كاملاً روشن‌ ساخت‌كه‌ اين‌ ارتباطات‌ بي‌اندازه‌ پيچيده‌تر از آني‌ هستند كه‌ قبلاً فكر مي‌شد(منزفیلد ، 1996،ص45).
موضوع‌ اصلي‌ كتاب‌ «چندلر»، انتقال‌ استراتژیي از وضعيت‌ تك‌ محصولي‌ به‌ تنوع‌ محصولات‌ بود. اين‌ تنوع‌، مشكلات‌ زيادي‌ را براي‌ سازمان هاي‌ سنتي‌ اوايل‌ اين‌ قرن‌ پديد آورده‌ بود. به عنوان‌ مثال‌، شركت‌ دوپونت‌ در زمان‌ جنگ‌ اول‌ جهاني‌ و پس‌ از آن‌ براي‌ كاهش‌ وابستگي‌اش‌ به‌ تجارت‌ مواد منفجره‌ كه‌ كار اصلي‌ آن‌ بود، اقدام‌ به‌ ايجاد تنوع‌ در محصولاتش‌ كرد. اين‌ شركت‌ به‌ سرعت‌ دريافت‌ كه‌ ساختارش‌ بيش ‌از آن‌ حدي‌ متمركز است‌ كه‌ بتواند بر پيچيدگي‌هاي‌ ناشي‌ از اين‌ اقدام‌ غلبه‌ كند. بنابراين،‌ در سال هاي‌1921ـ 1919 دچار زيان‌ شد. شايان‌ توجه‌ است‌ كه‌ مشكل‌ دوپونت‌ از استراتژی‌ تنوع‌ محصول‌ به‌ خودي‌ خود ناشي‌ نمي‌شد، بلكه‌ مشكل‌ از ساختار سنتي‌ آن‌ بود كه‌ نمي‌توانست‌ اين‌ استراتژی‌ را به‌ خوبي ‌مديريت‌ كند. در اين‌ زمينه‌ «چندلر» مي‌گويد كه‌ در صورتي‌ كه‌ ساختار سازماني‌ از استراتژی‌ آن‌ پيروي ‌نكند، ناكارايي‌ به‌ بار خواهد آمد. راه‌ حل‌ مشكل‌ دوپونت‌ مي‌توانست‌ استفاده‌ از ساختاري‌ باشد كه ‌«چندلر» آن‌ را ساختار چند بخشي ‌ مي‌نامد.
نوآوري‌ ساختار چند بخشي‌ درآن‌ بود كه‌ مي‌توانست‌ درعين‌ ايجاد عدم‌ تمركز در مسئوليت هاي‌ عمليات‌ كه‌ به‌ واحدهاي‌ توليد محصولات‌ گوناگون‌ تفويض‌ مي‌گشت‌، استراتژی‌ كلي‌ سازمان‌ را در كنترل ‌مديران‌ سطح‌ بالا نگه‌ دارد. عامل‌ اصلي‌ موفقيت‌ اين‌ گونه‌ ساختار آن‌ بود كه‌ مديران‌ ردة‌ بالا را كه مسئوليت‌ سرنوشت‌ كل‌ سازمان‌ را در دست‌ داشتند از مسئوليت هاي‌ مربوط‌ به‌ امور روزمره‌ دور كرده‌ و زمان‌، اطلاعات‌ و حتي‌ تعهد روانشناختي‌ لازم‌ را براي‌ برنامه‌ ريزي‌ بلند مدت‌ براي‌ آنان‌ فراهم‌مي‌ساخت(وتینگتون ،1996،صص612-617).
به مرور واژه استراتژي در عرصه كسب و كار نيز مطرح گرديد. در اينجا بدست آوردن سهم بازار ايده اصلي استراتژي را القا مي نمود و مجموعه فعاليت هايي را شامل مي شد كه اهداف سازمان را در برابر عوامل محيطي (تهديدها، فرصتها و نقاط قوت و ضعف)تامين نمايند(آنسف وهمکاران ،1979).
آنچه امروز از استراتژي در ذهن ها متصور مي گردد، درازمدت بودن آثار آن، تحول و نوگرايي مي باشد(ایکاف،1375). در عين حال كاربري مدرن اين واژه طيف نسبتاً گسترده اي را مي پوشاند كه مي توان به تعاريفي درسطوح مختلف ملی تا کسب وکار ودر حوزه های متنوع سازمانی اشاره نمود.

1-1-6-3- پنج مفهوم برای استراتژی
از زماني‌ كه‌ «چندلر» واژة‌ استراتژی‌ و تعريف‌ خود را از آن‌ ارائه‌ كرد تاكنون‌ هر دانشمندي‌ فراخور نگرش‌ خود تعريفي‌ از استراتژی‌ ارائه‌ كرده‌ است‌. اين‌ باعث‌ شده‌ است‌ كه‌ هر يك از دانشمندان‌ به‌ جنبه‌اي‌ از اين‌ مفهوم‌ توجه‌كنند و نهايتاً به‌ برخي‌ از زواياي‌ آن‌ كمتر توجه‌ شود.
کویین ،مينتزبرگ وجیمز به گونه ای استادانه استراتژی را در قالب پنج واژه تعریف نموده اند. یعنی استراتژي را می توان به معنای طرح ، مانور ، الگو ، موضع و يا دیدگاه تعریف نمود. شرح این واژه ها در ادامه خواهد آمد(مینتزبرگ وهمکاران ،1991،صص12-19).

1-1-6-3-1- استراتژی‌ به‌ معناي‌ طرح‌ ‌
تقريبا از هر كس‌ بپرسيد خواهد گفت‌ استراتژی‌ يك‌ طرح‌ است‌; يعني‌ يك سري اقدامات آگاهانه به منظور‌ برخورد با يك‌ وضعيت خاص مي باشد‌. كودك‌ براي‌ عبور از يك حصار، «استراتژی‌» دارد و هر شركت‌ نيز براي‌ تسلط بر بازار از «استراتژی‌» بهره‌ مي‌برد. بر مبناي‌ اين‌تعريف‌، استراتژی‌ها دو ويژگي‌ اساسي‌ دارند: يكي‌ آنكه‌ پيش‌ از به كاربردنشان‌ ايجاد مي‌شوند و دوم ‌آنكه‌ آگاهانه‌ و هدف‌دار به‌ وجود مي‌آيند. اغلب‌ به طور روشن‌ و در قالب‌ رسمي‌ بيان ‌مي‌شوند و گاهي‌ نيز رسماً بيان‌ نمي‌شوند ولي‌ به‌ همان‌ روشني‌ در ذهن‌ اشخاص وجود دارند.

1-1-6-3-2- استراتژی‌ به‌ معناي‌ مانور
استراتژی مي تواند يك‌ نوع‌ مانور هم‌ باشد: يعني‌ عمليات‌ ويژه‌اي‌ که براي‌ غلبه برحريف‌ يا رقيب مي باشد‌. به‌ اين‌ ترتيب ،يك‌ شركت‌ ممكن‌ است‌ براي‌ متوقف‌ كردن ‌رقيب‌ خود از ساختن‌ يك‌ كارخانه‌ جديد او را تهديد به‌ گسترش‌ ظرفيت‌ كارخانه‌ خود بكند. در اينجا استراتژی‌ واقعي‌ (يعني‌ قصد واقعي‌) شركت تهديد است‌ و نه‌ گسترش‌ فعاليت ها; و اين‌ ‌يك‌ صف‌ آرايي است(همان منبع،صص14-15).

1-1-6-3-3-استراتژی‌ به‌ معناي‌ الگو
اگرچه استراتژی‌ها مي توانند از پيش‌ انديشيده‌ شوند، اما بايد دست‌ يافتني‌ هم‌ باشند. به‌عبارت‌ ديگر، تعريف‌ استراتژی‌ به‌ معناي‌ يك‌ نقشه‌ پيش‌ از اقدام‌، كافي‌ به‌ نظر نمي‌رسد; بلكه به‌تعريفي‌ نياز است كه‌ در بر گيرنده‌ نتيجه‌اي‌ باشد. يعني‌ استراتژی‌هايي‌ كه‌ در خلال‌ آن‌ اقدامات‌ لازم پي‌گيري ‌شده‌اند. به‌ بيان ديگر‌، لازم‌ است‌ استراتژی‌هايي‌ را بشناسيم‌ كه‌ سازمان‌ها واقعاً به‌ آنها دست‌ يافته‌اند، نه‌ اينكه‌ تنها قصد پي‌گيري‌ آنها را داشته‌اند.از اين‌ رو استراتژی‌ را مي توان يك‌ الگو دانست؛ الگويي‌ كه يك‌ سري اقدامات را در پي داشته باشد.
براساس‌ اين‌ تعريف‌، استفاده «پيكاسو» از رنگ آبي براي مدتي يا تصميم «هنري فورد» براي عرضه مدل «تي» فقط به رنگ مشكي، استراتژی به حساب مي آيد. به ‌عبارت‌ ديگر، با اين‌ تعريف‌ مي‌توان‌ گفت‌ استراتژی‌ تداوم‌ رفتار است‌ ،چه‌ انديشيده شده‌ باشد يا نباشد.
بايد توجه داشت كه تعاريف‌ ما از استراتژی‌ به عنوان‌ نقشه‌ و الگو مي‌توانند كاملاً مستقل‌ از هم‌ باشند: نقشه‌ها ممكن‌ است‌ تحقق‌ نيابند و الگوها شايد بدون‌ نقشه‌اي‌ باشند كه‌ از پيش‌ انديشيده شده‌ باشند. اما اغلب استراتژی ها را مي توان در ميان طيفي قرار داد كه بين اين دو كشيده مي شود.

1-1-6-3-4- استراتژی‌ به‌ معناي‌ موضع ‌
مینتزبرگ در چهارمين‌ تعريف‌ خود، ‌استراتژی‌ رابه عنوان يك‌ موضع‌ در نظر گرفته شده است‌. به‌ معناي‌ دقيق‌تر، ‌استراتژی وسيله‌اي‌ است كه موقعيت يك‌ سازمان‌ را در محيط مشخص مي كند. به اين ترتيب استراتژی‌ نيروي‌ واسط ميان‌ سازمان‌ و محيط مي باشد. از نظر بوم‌ شناسي‌، استراتژی‌ يك‌ «كنج» است‌; به‌ كلام‌ اقتصادي‌، موقعيتي كه در آن سود در يك مكان منحصر به فرد حاصل مي شود و به‌ تعبير مديريت‌، يك‌ «قلمرو» بازار توليد، يعني‌ محلي در محيط كه‌ منابع‌ در آن‌ متمركز مي‌شوند.
بايد توجه‌ داشت‌ كه‌ اين‌ تعريف‌ از استراتژی‌ با هر يك‌ از تعاريف‌ قبلي‌ سازگاراست؛ يك‌ موضع‌ مي‌تواند‌ از طريق‌ طرح و نقشه‌ (يا مانور‌) مشخص شده و به‌ دست‌ آيد يا اينكه ‌از طريق‌ يك‌ الگوي‌ رفتاري قابل حصول باشد.

1-1-6-3-5- استراتژی‌ به‌ معناي‌ ديدگاه‌
در حالي‌ كه‌ تعريف‌ اخير از استراتژی‌ به‌ خارج‌ از سازمان‌ نظر داشت‌ و در پي‌ يافتن‌ جايگاه‌ سازمان‌ در محيط خارجي‌ آن‌ بود، تعريف‌ بعدي‌ توجه‌ به‌ درون‌ سازمان‌ و درون‌ ذهن‌ مجموعه ‌استراتژيست‌ها دارد. اين‌ تعريف‌ حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ استراتژی‌ يك‌ ديدگاه‌ است‌ و محتواي‌ آن‌ تنها بیان يك موقعيت مشخص نمي باشد، بلكه‌ نوعي‌ تصور ذهني‌ پايدار نسبت‌ به‌ جهان‌ را در بر مي‌گيرد. بطور مثال‌، شركت «آي. بي. ام.» داراي بازاريابي قوي مي باشد و تمام تصميمات خود را حول آن شكل مي دهد.این در حالي است كه «مك دونالدز» به دليل كيفيت، خدمات، پاكيزگي و قيمت به شهرت دست يافته است. در اين‌ ارتباط، استراتژی‌ به‌ سازمان‌ همان‌ نسبتي‌ را دارد كه‌ شخصيت‌ به‌ فرد.
در ميان‌ تعاريف‌ بالا، آخرين‌ مورد حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ استراتژی فراتر از هر چيز، يك‌ مفهوم‌ ذهني‌ است‌. اين‌ نكته‌ بدان‌ معنا است‌ كه‌ تمامي‌ استراتژی‌ها جنبه‌ انتزاعي‌ دارند و تنها در ذهن‌ افراد ذينفع ‌وجود دارند (يعني‌ آنهايي‌ كه‌ استراتژی‌ها را پي‌گيري‌ مي‌كنند يا آنكه‌ نسبت‌ به‌ پي‌ آمد آنها علاقه‌ نشان‌ مي‌دهند).
نكته‌ بسيار حائز اهميت‌ در مورد اين‌ تعريف‌ آن‌ است‌ كه‌ ديدگاه‌، يك‌ امر «مشترك‌» است‌. همانگونه‌ كه‌ در واژه‌هاي‌ جهان‌ بيني‌، فرهنگ‌، ايدئولوژي‌ و الگو مستتر است‌، استراتژی‌ ديدگاهي مشترك‌ ميان‌ اعضاي‌ يك‌ سازمان‌ (يا گروه‌) بر مبناي‌ اهداف و يا اقدامات‌ آنها مي باشد. در واقع‌ ،وقتي‌ ما در اين‌ ارتباط از استراتژی‌ صحبت‌ مي‌كنيم‌، پاي‌ به‌ قلمرو انديشه‌ جمعي‌ مي‌گذاريم‌ (يعني‌ افرادي‌ كه‌ هدف و يا عمل‌ واحدي‌ دارند). بدين‌ ترتيب‌، نكته ‌اساسي‌ در بررسي‌ استراتژی‌ عبارت‌ است‌ از چگونگي‌ درك‌ و شناخت‌ انديشه‌ جمعي‌ (يعني‌ درك‌ اينكه اهداف چگونه‌ در درون‌ مجموعه‌اي‌ به‌ نام‌ سازمان‌ پراكنده‌ مي‌شوند تا به صورت‌ مشترك‌ درآيند و اقدامات چگونه‌ بطور جمعي‌ و در عين‌ حال‌ پايدار به‌ اجرا در مي‌آيند).
«مينتزبرگ» معتقد است نبايد يك تعريف را بر تعاريف ديگر ترجيح داد، اگرچه از برخي جهات، رقيب و يا جانشين يكديگر هستند. با این حال، در بيشتر جهات مكمل هم بوده و هر يك عنصر مهمي را به بحث استراتژی اضافه مي كنند. براي مثال، استراتژی به مثابه طرح، بر نقش رهبري آگاهانه و ضرورت توجه به مقاصد قبلي توجه دارد، الگو بر عمل تاكيد دارد و اينكه استراتژی ها مي توانند بدون قصد و برنامه قبلي شكل گيرند؛ موقعيت، مفهوم زمينه يا بستر را معرفي مي كند و اينكه در موقعيت بيروني، ريشه دارد و ما را به توجه به رقابت و همكاري تشويق مي كند . ديدگاه به ما يادآوري مي سازد كه استراتژی چيزي جز يك مفهوم ذهني نيست و توجه ما را به جنبه خرد جمعي در استراتژی متمركز مي سازد.
او عقيده دارد با درك و تشريح تعاريف متعدد استراتژی، قادر خواهيم بود از سردرگمي ناشي از تعاريف متعدد اجتناب كنيم و فهم خود را از ماهيت فرآيند آن افزايش دهيم(رحمان سرشت، 1383، ص 148).

1-1-6-4- جمع بندی تعریف و مفهوم استراتژی
تعدد تعاریف موجود برای استراتژی در ادبیات بیشتر به خاطر تفاوت دیدگاه وجامعه علمی صاحب نظر ، الزامات محیطی ومشکلات ونیازهای سازمانی است. درجدول زیرنمونه هایی از تعاریف استراتژی آمده است. هدف از این کار نمایان ساختن رویکردهای نهفته در تعاریف صاحب نظران است.

جدول شماره 1-1 : مروری بر نمونه هایی از تعریف استراتژی از دیدگاه صاحب نظران

ردیف صاحب نظر حوزه بحث کلید واژه تعریف سال
1 سلزنيك تئوري هاي‌ سازمان‌ تناسب وهماهنگی با محیط قابليت هاي‌ ممتاز كننده‌ سازمان‌ و ايجاد هماهنگي‌ بين‌ وضعيت‌ دروني‌ و انتظارات‌ بيروني‌ سازمان 1957
2 آلفرد چندلر ساختار تناسب ساختار با استراتژی استراتژی ‌به‌ معناي‌ تعيين‌ هدف هاي‌ بلند مدت‌ يك‌ سازمان‌ و گزينش‌ مجموعة‌ اقدامات‌ و تخصيص‌ منابع‌ لازم‌ براي ‌دستيابي‌ به‌ اين‌ هدف ها است‌ 1962
3 اندروز سازمان رویکرد تصميم گیری استراتژي مجموعه تصميماتي است كه يك سازمان اتخاذ مي نمايد 1980
4 آرمسترانگ سازمان درون سازمان عمدتاً تأکید استراتژی بر چگونگی تحقق اهداف است. استراتژی وسیله و ابزار ایجاد ارزش است 1397
5 کویین ،مينتزبرگ وجیمز استراتژی تلفیق نظرات تلفیق نظرات محققان از تعریف استراتژی در پنج واژه شامل طرح و نقشه، صف آرايي، الگو، موضع و يا ديدگاه 1991
6 پورتر استراتژی انطباق با محیط ماهیت استراتژی عبارت از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش است. 1996
7 تامپسون و گمبل استراتژی رقابت موفقیت آمیز و دستیابی به اهداف نقشه بازی مدیریت برای دستیابی به یک جایگاه در بازار، هدایت عملیات خود، جذب و خشنود کردن مشتریان، رقابت موفقیت آمیز و دستیابی به اهداف سازمان 1391
8 بی سی جی استراتژی موقعیت رقابتی استراتژی را امری مربوط به جایگاه سازی در میدان رقابت می دانند
9 دیوید استراتژی هدف- ابزار استراتژی ها ابزارهایی هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلند مدت خود دست یابد. ۱۳۸۶
10 مينتزبرگ سازمان الگوی رفتاری و چگونگی تحقق هدف استراتژی برنامه و الگوی رفتاری سازمان برای تعیین موقعیت آتی و ارائه شمای کلی از چگونگی تحقق هدف ها است 1980
11 پیسانو مفهوم استراتژی الگوی رفتاری برای رقابت موفق استراتژی هیچ چیز به جز تعهد به یک الگوی رفتاری مشخص به منظور پیروی در یک رقابت نبوده و به یک فرض اساسی منتج می شود که عبارت است از اینکه “چه چیزی موجب پیروزی می شود”. 2012
12 هوفر و شندل منابع سازمان تناسب قابلیت ها با محیط استراتژی یعنی فعالیت هایی که تأمین کننده هماهنگی بین منابع داخلی و قابلیت های سازمان با فرصت و تهدیدهای محیط بیرونی است. 1978
13 ایگور آنسف سازمان موقعیت یابی برای موفقیت مستدام مدیریت استراتژی برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی که به موجب ان سازمان در ارتباط با محیط ، جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موفقیت مستدام آن را تامین نماید و مانع غافلگیری آن در چالش وقایع شود. 1990
14 گرنت شرکت هدف- وسیله ابزاری است که افراد و یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. 2013

همچنانكه ملاحظه می شود، ارائه يك تعريف واحد از استراتژی غيرممكن است. چافه می گوید براي ايجاد درك مشترك از استراتژی مي توان روي مفاهيم زير به توافق رسيد(چافه ،1985، صص89-98).
استراتژی سازمان و محيط را مورد توجه قرار مي دهد. جدايي ناپذيري محيط و سازمان از اصول تفكر استراتژیک است. استراتژی، مورد استفاده سازمان واقع مي شود تا بتواند با تغييرات محيط روبرو شود.
استراتژی ذاتاً موضوع پيچيده اي است. زیرا تغييرات محيطي باعث ظهور تركيباتي نو و جديد از شرايط و موقعيت ها مي شود. ماهيت استراتژی غيرساختاري، غير برنامه ريزي شده و غيرتكراري مي باشد.
استراتژی روي كل سازمان اثر بهسازي و ثمربخش مي گذارد. تصميمات استراتژیک ايجاد يك وضعيت مناسب تري براي سازمان را به همراه دارند.
استراتژی هم بر محتوا و هم بر فرآيند تاثيرگذار است. مطالعه استراتژی شامل محتواي استراتژی و فرآيندي است كه منجر به تصميم و اجرا مي گردد.
استراتژی تنها يك فعاليت فكري و نظري با مبناي آگاهي نيست. نظريه پردازان معتقدند استراتژی ها انواع مختلفي دارند (استراتژیهاي آگاهانه، خودجوش و ظهوريافته).
استراتژی در سطوح مختلف وجود دارد. سطوح ملي كه چه صنايع و تكنولوژي هاي ملي قابل توسعه هستند، سطح بنگاه كه در چه تخصص هايي(صنعت یاکسب وکار) واحد صنفي ايجاد كنند، سطح واحد صنفي (كسب و كار) كه در چه محيطي بايد رقابت كنند و سطح کارکردی كه با چه هزينه اي مي توانند توليد نمايند.
استراتژی با فرآيندهاي مختلف فكري همراه است. به عبارتي همانطوركه با كارهاي مفهومي/ ذهني هماهنگي دارد با فعاليت هاي تحليلي نيز هماهنگي دارد. برخي از صاحب نظران تاكيد بيشتري روي جنبه هاي تحليلي استراتژی دارند در صورتي كه عده اي ديگر روي جنبه هاي مفهومي استراتژی تاكيد مي نمايند كه اكثراً توسط رهبران و مديران سازمان پياده مي شوند.

1-1-6-5- ابعاد مشکل ساز و راه حل
پورتر در یک سخنرانی در لندن در تشریح اینکه چه چیزی استراتژی نیست می گوید ” گاهی می بینم که مثلا شرکتی می گوید که می خواهم بین المللی بشوم و یا هزینه های تحقیق و توسعه را افزایش بدهم. اینها استراتژی نیست، بلکه اهداف کمی و کیفی و یا خط مشی هایی برای رسیدن به موقعیتی در بازار است که مزیت رقابتی پایدار ایجاد نماید. این نقطه نظر سایر افراد جامعه علمی طرفدار کسب مزیت رقابتی کسب وکار و نگرش سازمان صنعتی است.
در تحقیقات اولیه سازمانی مانند چندلر، توجه به سوی انطباق شرایط درون سازمانی با الزامات محیط بیرونی جلب شده است. به همین دلیل ، تعریف ارائه شده برای استراتژی همه جنبه های مختلف پاسخ به محیط را دربر می گیرد. می توان گفت که این ها به جنبه های ساختاری برای انطباق سازمان با محیط خود توجه ویژه دارند.
گروهی دیگر تلاش نموده اند که ماموریت استراتژی را شکل دهی رفتار افراد قلمداد نمایند. درواقع، این گروه به جنبه های روانشناختی سازمان توجه نموده اند.
اما به تعاریف اخیر که می رسیم، به جنبه کلی استراتژی به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف اکتفا می شود. یکی از دلایل این امر، استفاده گسترده از واژه در اغلب نظریات سازمان و مدیریت است. امروزه کمتر می توان حوزه ای از مطالعات سازمانی را یافت که به جنبه استراتژیک آن توجه نشده باشد. بررسی شرایط محیطی و تلاش برای یافتن جهت گیری(استراتژی) حوزه برای انطباق با محیط در حوزه های سازمانی مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات و غیره جزو بررسی های رایج شده است.
حال این سوال مطرح می شود که آیا تعریف کلی هدف- وسیله(استراتژی) می تواند کلیه نیازهای مطرح شده را پوشش دهد؟ پاسخ این است که این تعریف کلی است و اگر بخواهیم آن را برای هر حوزه عملیاتی کنیم، به تعاریف متعددی می رسیم و یکی از ابعاد مشکل ساز تعریف و مفهوم استراتژی در ادبیات مدیریت استراتژیک همین است.
ما برای حل این جنبه مشکل ساز یک راه حل داریم: استراتژی ابزاری برای رسیدن به هدف است ولی این ابزار برای هر حوزه مورد نظر سازمانی وهدف ونتیجه مورد انتظار، مختص خودش تعریف می شود. براین اساس، برای استراتژی مدیریت پورتفولیوی شرکت، استراتژی بهینه سازی ترکیب فعالیت های موجود به کار می بریم. به همین منوال، استراتژی حوزه منابع انسانی و یا حوزه فناوری اطلاعات خواهیم داشت. استراتژی های ژنریک پورتر در دسته استراتژی تعیین موقعیت رقابتی برای هرکسب وکار جای می گیرد. نوع بندی وسطح بندی استراتژی در مباحث بعدی به طور کامل عملیاتی می شود.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TISTAM.KIND OF STRATEGY.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار